Вы читаете книгу «Эффективное делегирование. Краткое руководство по распределению задач для начинающих менеджеров. Хассан Осман. Саммари» онлайн
Оригинальное название:
Effective Delegation of Authority: A (Really) Short Book for New Managers About How to Delegate Work Using a Simple Delegation
Автор:
Hassan Osman
Подготовительный этап: что делегировать и с чего начать
Для многих начинающих руководителей[1] делегирование – это минное поле. Страх потерять контроль, боязнь, что сотрудник не справится, и неуверенность в том, с чего начать, парализуют и заставляют взваливать все на себя. Хассан Осман предлагает простой и эффективный подход, который превращает делегирование из источника стресса в инструмент роста для всей команды. Он считает, что делегирование стоит начинать задолго до разговора с сотрудником. Подготовительный этап, «предполетная проверка», – это не лишняя бюрократия, а фундамент, на котором строятся доверие, эффективность и успех всего процесса делегирования. Если уделить этому этапу должное внимание, 90 % успеха гарантировано.
Конкретные формулировки. Главная ошибка – начинать делегировать спонтанно, в режиме мозгового штурма с подчиненным. Ваша неуверенность и размытые формулировки будут восприняты как прямое, но непонятное указание. Сотрудник, желая выглядеть компетентным, скорее всего, не станет задавать уточняющие вопросы и уйдет выполнять туманную задачу. Результат предсказуемо будет плачевным. Прежде чем подойти к сотруднику, нужно четко представлять желаемый результат. Лучший способ кристаллизовать свою мысль – записать ее.
Используйте формулу: «Нужно, чтобы сотрудник <сделал что-то конкретное и измеримое>».
× «Нужно помочь с отчетом для руководства».
✓ «Нужно, чтобы к 15:00 среды Андрей подготовил презентацию из 10 слайдов на основе данных из этой Excel-таблицы. Ключевые выводы должны быть на втором слайде».
Малые задачи. Чтобы выстроить доверие и дать сотруднику возможность освоиться, начинайте передавать небольшие, некритичные задачи. Малая задача – та, выполнение которой не требует много времени и провал которой не нанесет серьезного ущерба бизнесу или вашей репутации.
Есть две задачи: собрать у коллег из смежного отдела данные по продажам для еженедельной планерки и провести переговоры с ключевым клиентом о продлении годового контракта.
Первая задача – малая. С нее и нужно начинать. Это создаст безопасную среду, где сотрудник сможет научиться, совершить незначительные ошибки и обрести уверенность в своих силах. А вы в свою очередь сможете оценить его надежность без серьезных рисков.
Задачи руководителя. Нельзя делегировать задачи, которые требуют авторитета, ответственности и личного участия руководителя.
• Управление персоналом: оценка эффективности, наем и увольнение.
• Задачи, требующие доступа к конфиденциальной информации.
• Задачи, которые ваш руководитель поручил выполнить лично вам.
• Проблемы, которые эскалировали до вашего уровня. Передавать их обратно «вниз по цепочке» – признак слабости.
Кому делегировать
Когда вы поняли, что хотите поручить, самое время выбрать, кому передать задачи. Не нужно превращать этот процесс в научное исследование со сложными матрицами компетенций. Часто достаточно доверять опыту и интуиции. Если что-то пойдет не так, вы всегда можете скорректировать решение.
• Разглядите сильные стороны подчиненных. Не все сотрудники одинаково хороши во всем. Подумайте, кто лучше всего подходит для конкретной задачи, применив критерий person-role fit – критерий гармонии между человеком и ролью.
Скрупулезному и внимательному к деталям сотруднику лучше поручить свести сложный финансовый отчет, а генератору идей – организовать мозговой штурм по новой маркетинговой кампании.
• Оцените загрузку команды. Поручать новую объемную задачу сотруднику, который и так работает на пределе возможностей, – это прямой путь к срыву сроков и выгоранию.
