Вы читаете книгу «Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса» онлайн

Dana Mattioli

The Everything War

AMAZON’S RUTHLESS QUEST TO OWN THE WORLD AND REMAKE CORPORATE POWER

В книге упоминается социальная сеть Facebook – продукт компании Meta Platforms Inc., деятельность которой (в т. ч. по реализации указанной соцсети) на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельца авторских прав.

Издано при содействии литературного агентства Andrew Nurnberg Associates Ltd.

© This edition published by arrangement with Little, Brown and Company, a division of Hachette Book Group, Inc. New York, New York, USA. All rights reserved.

Copyright © 2024 by Dana Mattioli

© NOVA Creative Group, издание на русском языке, перевод, 2026

От автора

Эта книга – не результат так называемой «журналистики доступа», когда двери открываются лишь тем, кто обещает не задавать неудобных вопросов. Да, я провела полную фактологическую проверку совместно с пресс-службой Amazon, делилась с ними своими материалами, запрашивала комментарии, разъяснения и поправки в течение нескольких месяцев. В ответ компания организовала лишь три интервью – с высокопоставленными сотрудниками, но не с ключевыми фигурами, входящими в исполнительную команду, известную как S-Team[1]. Эти беседы были недолгими и происходили по телефону, в фоновом режиме. Сам Джефф Безос отказался от интервью, ограничившись передачей отзывов через своих представителей.

И все же, несмотря на столь сдержанное участие компании, мое расследование было по-настоящему глубоким и обширным. Я пообщалась более чем с шестью сотнями человек: нынешними и бывшими сотрудниками Amazon, конкурентами компании, включая генеральных директоров, предпринимателей, владельцев малого бизнеса и тех, чья жизнь так или иначе изменилась под влиянием гиганта. Разговоры с государственными чиновниками – как на условиях анонимности, так и официально – помогли мне очертить рамки этой истории, выявить масштаб влияния Amazon и те вызовы, с которыми компания сталкивается как в США, так и за их пределами.

В ходе расследования я провела десятки часов интервью с 17 действующими и бывшими членами S-Team – высшего управленческого звена Amazon. Все эти разговоры проходили без ведома компании. Кроме того, мне удалось пообщаться с пятью действующими и бывшими членами совета директоров. Помимо устных свидетельств, источники передали мне сотни страниц внутренних документов: электронную переписку, аналитические доклады-«шестистраничники», бизнес-планы, стратегические меморандумы. Все эти материалы легли в основу книги и служат доказательствами ключевых положений моего исследования.

Некоторые части текста, где нет прямых ссылок или указания источников, основаны на интервью, которые проходили на условиях анонимности. Дело в том, что Amazon обязывает сотрудников и партнеров подписывать соглашения о неразглашении (non-disclosure agreements, NDA), за нарушение которых предусмотрена юридическая ответственность.

Компания охватывает невероятное количество отраслей, и сила ее влияния поистине огромна, поэтому мне также хотелось обратить внимание на тех, кто оказался в числе пострадавших, чьи истории, переживания и трудности стали сердцем этой книги. Я искренне благодарна каждому, кто поделился со мной своей правдой и позволил рассказать ее другим.

С 2019 года я работаю репортером в The Wall Street Journal, специализируюсь на Amazon. Я сама выбрала эту тему, проработав до этого шесть лет в отделе слияний и поглощений. Уже тогда Amazon фигурировала в разговорах почти всех компаний – как источник тревоги, толкавший многие организации на объединение, лишь бы удержаться на плаву. В рамках моего изучения Amazon я сосредоточилась на ее бизнес-практиках – и часть этого опыта легла в основу книги. Но чем больше я погружалась в тему, тем яснее понимала: передо мной история куда более значимая, многослойная и масштабная, чем может уместиться в одной газетной статье.

Эта книга – итог моих попыток рассказать ее во всей полноте.

Пролог. Парадокс

В январе 2017 года 27-летняя студентка юридического факультета опубликовала в Yale Law Journal статью об одной из самых могущественных корпораций современности. Уже с первых строк звучал поразительный тезис:

«Amazon – это титан торговли XXI века. Сегодня это не просто розничный продавец, а одновременно маркетинговая платформа, логистическая и доставочная сеть, система электронных платежей, кредитор, аукционный дом, крупное издательство, производитель кино и сериалов, модный бренд, разработчик техники и ведущий поставщик облачных серверов. Несмотря на бурный рост, компания приносит скромную прибыль, сознательно устанавливая цены ниже себестоимости и стремительно расширяясь. Благодаря этой стратегии Amazon заняла центральное место в электронной торговле и стала инфраструктурой, от которой зависят сотни других компаний. Некоторые элементы ее структуры и действия демонстрируют признаки рыночной монополизации, но компания до сих пор успешно избегала претензий со стороны регуляторов»[2].

Эту статью, получившую название «Антимонопольный парадокс Amazon» (Amazon’s Antitrust Paradox), написала Лина Хан – молодая исследовательница, заявившая, что компания уверенно движется к монополии. Amazon, по ее мнению, вышла далеко за рамки классического роста техно-стартапа – ее влияние стало почти безграничным.

За неполные 25 лет Amazon прошла путь от любопытного интернет-магазина до одной из самых прославленных компаний в мире. Но манифест Хан бросал вызов общепринятому восхищению: она утверждала, что нужно либо переписать устаревшие законы, либо начать регулировать такие компании, как Amazon, по тем же принципам, что и коммунальные службы. Антимонопольные законы, возникшие еще во времена «позолоченного века»[3] американского капитализма и обновленные в XX веке, были не в силах обуздать вездесущего, всеведущего и всесильного интернет-гиганта.

Обычно статьи в юридических журналах читают лишь в академических кругах. Но работа Лины Хан нарушила это правило – она стала вирусной. Сенатор от Массачусетса Элизабет Уоррен и другие политики изучили 96-страничный доклад и начали всерьез пересматривать свое отношение к Amazon. Как получилось, что треть всех онлайн-покупок в США приходится на одну платформу?[4] Почему компания управляет крупнейшим рынком продавцов в интернете, одновременно конкурируя с ними? И как ее запутанная структура – от розницы до облачных технологий, рекламы, стриминга и доставки – дает ей несправедливое преимущество за счет сбора данных?

* * *

Лина Хан занялась изучением Amazon вовсе не случайно – у нее появилась такая возможность. Весной 2011 года она проходила собеседование с руководителем Open Markets Institute – недавно созданного аналитического центра в Вашингтоне, сосредоточенного на изучении рисков, связанных с корпоративной консолидацией и современной формой монопольной власти. В Open Markets полагали, что монополии и компании, использующие свое рыночное превосходство для подавления конкуренции, представляют опасность для демократии. Такое доминирование, по их мнению, ведет к снижению заработной платы, тормозит инновации и мешает созданию рабочих мест. Институт стремился привлечь внимание к этим проблемам и развернуть широкое антимонопольное движение.

Хан только что закончила колледж Уильямса, где была редактором студенческой газеты. У нее не было специального образования, и раньше она вовсе не занималась теми темами, которые интересовали институт.

Но для Барри Линна, основателя Open Markets, это не стало преградой – наоборот, он увидел в этом плюс. Ему было неважно, что Лина пока не разбиралась в предмете: всему можно научиться по ходу дела. Главное, что она умела писать и быстро схватывала суть. Журналистский опыт был большим плюсом, ведь работа заключалась в том, чтобы изучать, как устроена власть крупных компаний, и рассказывать об этом в понятной форме через статьи для широкой аудитории.

Он сразу предложил Хан стать первым сотрудником. Ее роль заключалась в том, чтобы с помощью журналистских приемов исследовать корпоративное влияние и объяснять сложные вещи простым языком. Линн хотел, чтобы исследования Хан ясно показывали, чем опасны монополии.

Первым заданием Линна было оценить влияние Amazon на книжную индустрию.

«Мы узнаем все, что только можно: историю книжного бизнеса, как он регулировался за последние 50 лет и как устроена бизнес-модель Amazon», – сказал Линн и протянул ей книгу «Легко ли быть издателем. Как транснациональные концерны завладели книжным рынком и отучили нас читать»[5], написанную бывшим главным редактором издательства Pantheon Books. Так началось антимонопольное образование Лины Хан.

Она жадно читала все, до чего могла добраться: юридические документы, антимонопольные дела, книги об издательском бизнесе. Спустя два месяца она передала Линну отчет на 80 страниц, в котором разобрала методы работы Amazon в сфере книготорговли и проследила историю книжного рынка в США, начиная с 1950-х годов.

Погружаясь в антимонопольную политику, Хан узнала, что изменения в трактовке этих законов, начавшиеся в конце 1970-х годов, радикально повлияли на то, как они применяются на практике. В то время набирало силу движение, известное как «Чикагская школа», выступающее за минимальное вмешательство государства в бизнес и ставящее во главу угла эффективность. Один из ее последователей, Роберт Борк, выразил суть этого подхода в своей книге «The Antitrust Paradox: A Policy at War with Itself» («Антимонопольный парадокс: политика, враждующая сама с собой»), вышедшей в 1978 году. В ней он утверждал, что антимонопольное регулирование в существующем виде не способствует конкуренции, а, напротив, подавляет ее.

«Единственная цель, которая должна определять применение антимонопольных законов, – это благополучие потребителей», – настаивал Борк[6]. Его книга стала поворотным моментом в антимонопольных кругах. Судебная система начала перенимать его подход, что привело к масштабным изменениям в правоприменении на десятилетия вперед.

В результате этих сдвигов сам по себе крупный размер компании перестал считаться чем-то плохим. Теперь при оценке конкуренции больше внимания уделялось не тому, как компания влияет на соперников, а тому, насколько она эффективна и насколько снижает цены для потребителей. Open Markets сосредоточился на том, чтобы показывать последствия такого ослабления антимонопольного контроля – на конкретных примерах и историях людей, пострадавших от усиления корпоративной власти.

В течение следующих трех лет Хан погружалась в разные отрасли, от авиаперевозок до металлургии и птицеводства, чтобы разобраться, как устроены эти рынки и как происходила масштабная консолидация корпоративной Америки. Свои выводы она публиковала в статьях для Washington Monthly, CNN и других изданий. Основными темами, к которым она снова и снова возвращалась, были дерегулирование, укрупнение бизнеса и политика невмешательства в антимонопольной сфере – и то, как все это наносило реальный ущерб обычным людям, одновременно обогащая корпорации.

Работая в аналитическом центре, она также много читала о методах работы Standard Oil – монополии времен «позолоченного века», принадлежавшей нефтяному магнату Джону Рокфеллеру, одному из самых богатых американцев в истории.

Компания Standard Oil была основана в 1870 году как нефтеперерабатывающее предприятие и начала стремительно расти в период расцвета «позолоченного века», когда промышленники-монополисты активно создавали тресты и концентрировали власть в таких отраслях, как железные дороги и сахарная промышленность. К концу 1880-х годов Standard Oil контролировала 90 % всех мощностей по переработке нефти в США[7].

В 1890 году, когда общество все больше тревожило влияние и масштаб власти трестов, конгресс принял Закон Шермана о противодействии монополиям (Sherman Antitrust Act), чтобы положить конец недобросовестным действиям таких компаний.

В 1911 году Верховный суд распорядился разделить нефтяную империю Standard Oil, признав, что она нарушает Закон Шермана о противодействии монополиям. Рокфеллера обвиняли в том, что он принуждал конкурентов продавать свои фирмы Standard Oil, использовал хищническое ценообразование и заключал сделки с железнодорожными компаниями на льготных условиях, делая конкуренцию невозможной и еще сильнее укрепляя доминирующее положение своей империи. Говорили, что он также занимался промышленным шпионажем[8].

Чем глубже Хан вникала в историю Standard Oil, тем отчетливее видела сходство между Джеффом Безосом, основателем Amazon, и Джоном Рокфеллером. Методы, к которым прибегали обе компании, оказались на удивление схожи. В деле против Standard Oil одним из центральных обвинений было хищническое ценообразование – и Amazon, как оказалось, также продавала определенные товары ниже себестоимости, доводя конкурентов до отчаяния. Влияние Amazon распространялось на столь разные сферы, что ее соперники часто одновременно были и ее клиентами – и это давало компании серьезный рычаг давления.

А еще был шпионаж. Standard Oil регулярно получала подробные отчеты от железнодорожных и пароходных компаний с информацией о поставках нефти, принадлежавших ее конкурентам. В документах указывались объемы и виды топлива, имена и адреса получателей и другие детали. Компания подкупала железнодорожных служащих и сотрудников конкурирующих фирм, чтобы получить данные о маршрутах и объемах поставок[9]. Кроме того, она сама вела наблюдение за соперниками. Все это давало нефтяному гиганту ясное представление о состоянии отрасли и позволяло оперативно вмешиваться – перехватывать заказы и шантажировать клиентов, фактически блокируя возможности для других участников рынка.

Получив такие отчеты, Standard Oil немедленно переходила к действиям. Узнав, что конкурент отправил заказ клиенту, компания направляла к этому покупателю своих сотрудников с требованием отказаться от поставки. Если он не соглашался, в ход шли угрозы: либо Standard Oil перестанет поставлять ему собственную нефть, либо начнет ценовую войну, которая просто выведет его из бизнеса.

У Amazon тоже был беспрецедентный доступ к данным – это было заложено в саму логику ее работы и роста. Продавцы обвиняли компанию в том, что она использовала информацию об их товарах на Amazon.com, чтобы копировать их продукцию и затем конкурировать с ними на тех же условиях, но с большими возможностями.

Standard Oil была в итоге признана монополией, и Хан недоумевала, почему столь же влиятельная Amazon почти ни у кого не вызывала вопросов.

Спустя три года после того, как Standard Oil признали монополией, в США появилась Федеральная торговая комиссия (FTC), призванная бороться с нечестной конкуренцией. Прошел век, а сами законы почти не изменились, но с 1980-х их стали трактовать иначе. Из-за расплывчатых формулировок главным стало одно: выгодно ли это потребителю с точки зрения цены. А значит, Amazon могла спокойно расти без особого надзора.

Хан видела в этом искаженную логику: подход Борка превратил антимонопольные законы в нечто противоположное их изначальному смыслу. Они не только перестали сдерживать монополии, но, по сути, сделали их социально приемлемыми.

Когда в 2014 году Хан впервые обратила внимание на сходство между Standard Oil и Amazon, рыночная стоимость Amazon составляла около $140 млрд – более чем в два раза больше, чем у Ford Motor Company. Однако при этом Amazon завершила тот год с убытком в $241 млн. Еще более поразительным был разрыв между реальными показателями и ожиданиями инвесторов: при мизерной прибыли акции компании торговались с прогнозным коэффициентом «цена / прибыль»[10] 372[11]. Для сравнения: у Walmart он составлял 16, а у Apple – 14.

Инвесторы полностью игнорировали привычные финансовые показатели, по которым обычно оценивают бизнес, и закрывали глаза на многое ради компании из Сиэтла, что для Уолл-стрит было, мягко говоря, нетипично.

В 2014 году Harvard Business Review назвал Джеффа Безоса самым эффективным генеральным директором в мире с точки зрения прибыли для акционеров. С момента выхода Amazon на биржу он принес инвесторам доходность в 15,189 % и прибавил более $140 млрд к рыночной стоимости компании[12]. И это при том, что с 1997 по 2014 год совокупная прибыль Amazon едва перевалила за $2 млрд.

Несмотря на убытки, парадокс с оценкой Amazon не разрешался. Когда Лина Хан стала копать глубже, она обнаружила, что значительная часть современной онлайн-торговли фактически контролируется Amazon. Это стало подсказкой к тому, как компания с весьма скромной прибылью могла оцениваться аналитиками столь высоко. Говорить о том, что Amazon доминирует в сфере электронной коммерции, – не преувеличение. Прежде всего потому, что сайт компании стал мощнейшей платформой для продавцов, желающих достучаться до покупателей. А продается там буквально все – от носков до компьютеров, от мебели до отверток. Это и есть, как однажды выразился журналист Брэд Стоун, «магазин всего на свете». Почти все продавцы – от книжных издательств до производителей одежды – получают ощутимую долю продаж именно за счет того, что их товары представлены на сайте Amazon.

Кроме того, компания сыграла роль первопроходца в создании технологической инфраструктуры, на которой сегодня работают миллионы предприятий и государственных учреждений. Ее облачное подразделение Amazon Web Services (AWS) – одно из самых успешных. Помимо всего прочего, Amazon выстроила одну из крупнейших в США логистических систем: она научилась хранить, упаковывать и доставлять товары с невиданной до того эффективностью. Именно это особенно ценят клиенты – возможность получить заказ уже через день-два после покупки.

Однако, как обнаружила Хан, масштаб и характер доминирования Amazon были особенными. По сути, компания заняла позицию современного инфраструктурного гиганта – такой «полукоммунальной» службы, которую невозможно игнорировать. А для многих потребителей – даже заменить.

Во время телефонных разговоров с управляющими хедж-фондами Хан поняла: финансисты оценивают акции Amazon так, словно перед ними монополия, способная захватить любой рынок, куда бы она ни ступила. Их вполне устраивали нерентабельные и слабо прибыльные кварталы, если компания продолжала отвоевывать долю на рынке. Это поведение шло вразрез с традиционной логикой финансистов: обычно инвесторы ценят стабильную прибыль. Но акции Amazon все равно росли, и к ним применяли совершенно иные стандарты.

Общаясь со сторонними продавцами, Хан услышала тревожные сигналы. Именно такие торговцы обеспечивали масштаб работы Amazon. Но при этом сама платформа продавала товары под собственными марками, напрямую конкурируя с предпринимателями, которым предоставляла площадку. Многие чувствовали себя заложниками Amazon, жаловались на ухудшение условий, сокращение маржи, принуждение к использованию платных сервисов. И при этом признавали, что выбора у них нет – значительная часть всей онлайн-торговли в США сосредоточена на этой платформе. Их выручка зависела от Amazon, а повлиять на ситуацию они почти не могли.

К началу учебы в юридической школе Лина Хан собрала множество записей, интервью и заметок о деятельности Amazon. Именно там, в Йеле, она подготовила свою статью, которую в январе 2017 года опубликовал юридический журнал. Материал вызвал бурную реакцию и подверг сомнению устоявшиеся подходы к антимонопольному регулированию. Хан утверждала: Amazon накопила чрезмерную власть, а действующее законодательство не в силах ее ограничить.

В статье был четкий призыв к действию: необходимо вернуться к первоначальной трактовке антимонопольных норм или же регулировать компании вроде Amazon по принципу коммунальных служб. «Создается впечатление, будто Безос сначала нарисовал карту антимонопольного законодательства, а затем проложил по ней маршруты, позволяющие обойти запреты. Под лозунгом “одержимости клиентом” Amazon шаг за шагом шла к монополии, играя по нотам современной антимонопольной политики», – писала она.

После того как статья стала вирусной, жизнь Хан в следующие несколько лет кардинально изменилась. В 2021 году, в возрасте всего 32 лет, она стала самым молодым председателем Федеральной торговой комиссии США за всю историю ведомства. Ее включили в престижные списки «40 до 40» и Time100 Next – в числе «новых лидеров, формирующих будущее», рядом с певицей Дуа Липой и актрисой Флоренс Пью. The New York Times превозносила Хан как молодое дарование, бросившее вызов антимонопольной системе.

Ее идеи разошлись по миру и сделали Хан одной из ключевых фигур современного антимонопольного движения. Но главное – она разглядела в Amazon то, чего почти никто не замечал. 26 сентября 2023 года возглавляемая ею комиссия подала иск против компании, обвинив ее в незаконной монополии.

И все это произошло отнюдь не по воле случая. Безос и Amazon возникли не на пустом месте и не просто так оказались в центре власти. С самого начала Безос обладал хищным чутьем и колоссальной волей к победе. Он создал компанию и корпоративную культуру по собственному образу и подобию – и запрограммировал ее на победу любой ценой. За лозунгом «одержимость клиентом», официальным принципом работы Amazon, скрывалась макиавеллистская погоня за ростом. Это означало одно: использовать масштаб, ресурсы и доступ к данным в разных отраслях, чтобы душить конкурентов – и крупных, и мелких.

Но чтобы понять, как мы пришли к сегодняшнему дню, нужно вернуться к началу. Увидеть, как формировалась убийственная интуиция Безоса. Как Amazon развивала поведенческие паттерны, которые со временем стали неотделимы от самой сути его бизнеса.

Эта книга рассказывает о той стороне Amazon – и ее основателя, – которую прежде никто не показывал: об их безжалостной стратегии захвата власти в каждой из отраслей, до которых они могли дотянуться. Пока щупальца Amazon проникали все дальше, компания аккумулировала накопленную силу, формируя такой рычаг влияния, какой еще не удавалось создать современным корпорациям. И на этом пути она оставляла за собой только «тела» поверженных конкурентов.

Безоса и Amazon вела вперед неизбывная жажда соперничества, которая не ведала преград. Если можно было захватить мир – они его захватывали. Если можно было проникнуть в дом – они туда входили. Если можно было оказаться везде и сразу – они становились вездесущими.

Понять это – значит увидеть. А увидев, осознать: Amazon стала идеальной линзой, через которую можно разглядеть, что происходило с американской экономикой и деловой культурой с 1990-х годов и до сегодняшнего дня.

Часть I. Создание гиганта

Глава 1. Чего не ожидали на Мэйн-стрит

1994 год. В чартах лидирует Ace of Base с песней The Sign, на телевидении – сериал «Большой ремонт». Каждые выходные семьи по всей Америке устремляются в торговые центры: за подарками в KB Toys, за открытками в Hallmark и за книгами по школьной программе в Waldenbooks, одну из крупнейших книжных сетей страны. Подростки тоже проводили время в этих моллах – по своим причинам. Помимо того, что они тратили деньги, заработанные на присмотре за детьми, на сережки в Claire’s и постеры в Spencer Gifts, это было ключевым элементом их социальной жизни, настолько важным, что они заслужили прозвище «торговые крысы».

Первый крытый торговый центр в США распахнул свои двери в 1956 году. Развитие сети скоростных шоссе позволило американцам перебраться из городов в пригороды. Ритейл последовал за ними. Девелоперы начали строить просторные крытые моллы с десятками магазинов, подстраиваясь под растущие потребности покупателей.

Семейство Кафаро было в числе пионеров этой застройки. Еще в 1949 году дед Энтони Кафаро-младшего начал строить стрип-моллы – небольшие торговые центры вдоль шоссе – в городах Среднего Запада. Их формула была проста: на первом этапе – продуктовый магазин, затем добавлялись помещения под аптеку, обувной и химчистку. Все сдавалось в аренду. А когда американский средний класс перебрался в пригороды, компания приступила к строительству полноценных моллов.

И у них тоже была своя формула: все в одном месте, бесплатная парковка, рестораны – и крупные универмаги вроде Sears и JCPenney в качестве якорей. Ради таких арендаторов девелоперы шли на уступки: выделяли им по 10 000 квадратных метров по сниженной ставке. Зато те приводили трафик, и уже он обеспечивал выручку ресторанам и мелким магазинам. Сам Энтони Кафаро был третьим поколением семьи в бизнесе. В 12 лет он летом красил линии на парковке и чистил фонтаны в молле. Вспоминая об этом, он говорит: «Это было настоящее общественное пространство. Здесь дети фотографировались с Санта-Клаусом, а мамы водили школьников за обновками к 1 сентября».

Расцвет такой бизнес-модели пришелся на 1980-е и 1990-е годы. Как вспоминает Кафаро, после открытия нового молла арендаторы буквально боролись за возможность снять там площади.

Конкуренция среди девелоперов была настолько жесткой, что порой строительные работы они начинали еще до того, как находили якорных арендаторов. Один пригород – один молл, и, если ты промедлишь, конкурент займет участок. «Они просто начинали копать, чтобы застолбить землю», – говорит Кафаро. По данным Международного совета торговых центров, с 1970 по 2000 год число моллов в США выросло с 276 до 1017[13].

Моллы стали неотъемлемой частью экосистемы городов. Там работали местные продавцы, открывались киоски, формировалась налоговая база, из которой финансировались школы, дороги, инфраструктура.

В 1994 году процветали не только торговые центры, но и большая часть розничной торговли. На Мэйн-стрит – главной улице типичного американского городка – было полно местных магазинов игрушек, бутиков и специализированных лавок, в которые соседи заходили по своим повседневным нуждам. По всей стране расползались сети: Circuit City, Borders, Toys “R” Us, Linens ’n Things. Почти все они позже исчезнут – закроются или объявят о банкротстве.

Размер торговых площадей был таким же грандиозным, как и масштаб их распространения. Это была эпоха супермаркетов. В конце 1980-х и в течение 1990-х годов розничные сети перешли на этот формат, открывая гигантские витрины площадью от 3700 квадратных метров с почти неограниченным ассортиментом. Эта игра называлась «экспансия»: ведущие ритейлеры страны, казалось, каждую неделю открывали новые, более крупные магазины, чтобы быть ближе к своим покупателям и наращивать продажи.

«Откроется Bed Bath & Beyond – за ним сразу же Linens ’n Things, – вспоминает Питер Шеффер, аналитик в сфере розницы. – На каждый бизнес находился свой конкурент. Покупателю – сплошная выгода».

«В 90-х мы рванули ввысь, как ракета», – говорит Микки Дрекслер, легенда американского ритейла, получивший прозвище «принц торговли» за умение чувствовать тренды и понимать аудиторию. Тогда он возглавлял Gap Inc., которая в 1994 году запустила Old Navy – демократичный бренд, рассчитанный на покупателей с меньшим доходом, – благодаря чему захватила новую аудиторию. Позже Дрекслер возглавил J.Crew, а в 1990-е он, как и все без исключения, думал только об одном – о росте.

Уолл-стрит тоже поддерживала этот порыв. «В 80-е и 90-е акции ритейлеров взлетали, – вспоминает Ричард Баум, в прошлом аналитик Goldman Sachs. – Запас роста был колоссальный».

Живое общение в магазинах скрепляло сообщество. Владельцы знали постоянных клиентов по имени, спонсировали детские чемпионаты и праздники, принимали на работу соседей. Торговля поддерживала девелоперов, те – местных арендаторов, а бюджеты пополнялись за счет налогов. Экосистема замыкалась.

История Кэти МакКослин-Кадьё – отличный пример. В 1989 году она открыла свой первый бутик Creative Elegance в городке Страсбург, штат Пенсильвания. Платила $500 в месяц за старинное здание в центре. Чинить крышу и наводить порядок ей помогал муж. Она наполнила помещение женской одеждой и аксессуарами – и стала легендой.

Каждого клиента Кэти встречала словами: «Чем вас сегодня побаловать?» – и нередко подбегала, чтобы обнять постоянных покупательниц. Она называла их «мои леди» и подбирала для них дизайнерские вещи – пиджаки, платья, украшения. «Я знала их гардеробы лучше, чем они сами, – вспоминает МакКослин-Кадьё. – Мне нравилось делать так, чтобы женщины, которые заходили к нам, чувствовали себя красивыми».

Бутик Кэти Creative Elegance быстро стал успешным, что позволило ей открыть еще два магазина в Пенсильвании. На пике она обеспечивала работой два десятка женщин, а годовая выручка превышала $1,5 млн. Благодаря постоянным клиентам и высокой проходимости в центре города Кэти сумела превзойти все свои финансовые цели.

Это было другое время. Покупатели не носили с собой мобильные телефоны. В 1993 году персональными компьютерами владели менее 23 % американцев[14]. Большинство не имели прямого доступа к интернету и даже не задумывались о разрушениях, которые он вскоре принесет. Мысль о том, что компьютер отобьет клиентов у JCPenney или заменит радость ребенка, забегающего в двери Toys “R” Us, казалась тогда скорее фантастикой, чем возможным будущим.

В 1994 году Кэти и представить не могла, что в Сиэтле бывший сотрудник хедж-фонда уже вынашивает план использовать компьютеры, чтобы разрушить ее бизнес – и перевернуть всю Мэйн-стрит.

* * *

Тем летом 30-летний Джефф Безос и его жена Маккензи оставили уютную жизнь на Уолл-стрит ради рискованной идеи. Они верили, что интернет открывает невиданные возможности, и хотели найти способ их монетизировать.

Оба работали в инвестиционном фонде D. E. Shaw – одном из первых, где использовались вычислительные модели для принятия инвестиционных решений. На четвертом году работы Безоса в фонде его начальник, легендарный инвестор Дэвид Шоу, поручил ему изучить возможности, которые открывает новая технология – интернет. В то время доступ к сети имели в основном ученые, инженеры и как всегда прозорливый Шоу. Он уже применял интернет в своей работе, а среди сотрудников фонда было много программистов. Безос как раз был одним из них: окончил Принстон по специальности «информатика и электротехника», а до прихода в Shaw работал в телеком-стартапе и в банке Bankers Trust.

Шоу был убежден: потенциал интернета выходит далеко за пределы академической среды. Он уже использовал алгоритмы в трейдинге, чтобы обгонять рынок, но видел и другие горизонты.

Количество пользователей росло, и Шоу все больше проникался уверенностью, что скоро сеть станет повседневным инструментом. Он поручил Безосу изучить, как можно продавать товары через интернет. Другому сотруднику, Дэвиду Сигелу, он дал задание исследовать использование интернета в финансовом секторе, а Чарльзу Ардаю – искать иные возможности применения новой технологии.

Если бы хоть одно из направлений оказалось перспективным, Шоу занял бы нишу первым.

Особенно его интересовала возможность стать пионером в онлайн-торговле. Он рисовал перед сотрудниками гипотетическую картину: человек покупает через интернет садовый шланг, получает его по почте, а потом оставляет отзыв – то есть фактически описывал систему обзоров, которая появится только спустя годы.

В течение нескольких месяцев Безос изучал тему и поражался цифрам. Рост интернет-трафика был головокружительным[15]. «Если что-то растет такими темпами – даже с нуля, – это точно станет чем-то большим. Я смотрел и размышлял: “Нужно придумать бизнес-идею для интернета – а дальше пусть сеть растет вокруг нее”», – вспоминал он позже в интервью инвестору Дэвиду Рубенштейну[16]. Безос решил найти способ монетизировать сеть.

Он штудировал каталоги почтовой торговли, пытаясь понять, какие товары чаще всего заказывают. Книги показались логичным выбором: их много, они недорогие и легко помещаются в упаковку. Из двух десятков категорий, которые он рассматривал, этот вариант был оптимальным.

Они с Маккензи решили попробовать. Но сначала Безос сообщил о своем решении Шоу.

«Джефф, это отличная идея. Но, знаешь, она больше подойдет человеку, у которого пока нет хорошей работы», – ответил ему Шоу во время прогулки по Центральному парку в Нью-Йорке[17].

Он пытался его отговорить. Напомнил, что идея изначально принадлежала фонду, а исследования Безос проводил за его счет. И, если что, D. E. Shaw сам может выйти на этот рынок как его конкурент[18]. «Ведь всегда предполагалось, что на посредничестве кто-то будет зарабатывать. Вопрос в том, кто именно», – объяснил он позднее в интервью The New York Times[19]. Он планировал, что его компания станет именно таким посредником.

Летом 1994 года Безос покинул фонд и начал путь, который изменит американский бизнес.

Шоу великодушно отнесся к решению Безоса уйти и основать компанию, которая впоследствии станет Amazon. «Никто тогда не понимал, насколько он был великодушен», – говорит бывший сотрудник, работавший в D. E. Shaw в те годы, когда там трудился и Безос.

Интуиция Шоу не подвела по каждому из направлений. Два других проекта, которые он тогда запустил, оказались успешными – правда, в их случае прибыль получил фонд D. E. Shaw. Работа Ардая вылилась в создание почтового сервиса Juno, который вышел на биржу, а затем объединился с NetZero. Проект Сигела, представлявший собой технологию онлайн-брокериджа, продали Merrill Lynch. Шоу был умен и прозорлив. И хотя тогда он этого не знал, но, позволив Безосу уйти, он изменил траекторию развития американского бизнеса.

* * *

Безос и его жена собрали вещи, закрыли квартиру в Верхнем Вест-Сайде и уехали из Манхэттена. Их общий доход приближался к $1 млн в год – в основном за счет зарплаты Безоса, – и все это они поставили на карту. Он вложил собственные деньги, добавив к ним $100 000 родительских сбережений. Впоследствии родители увеличили инвестицию до $245 000, хотя сын предупредил их: шанс потерять все – 70 %. Риски очень велики, гарантий успеха – никаких[20].

Безос и Маккензи перебрались в Техас, где купили старый внедорожник Chevy Blazer, а затем двинулись на запад. Пока жена вела машину, Безос набрасывал на ноутбуке первую версию бизнес-плана на 30 страницах и выбирал, где открыть штаб-квартиру: в Портленде, штат Орегон, или Сиэтле, штат Вашингтон[21].

С самого начала Безос мыслил стратегически. Он искал город с техническими кадрами и логистическими возможностями. В безжалостном мире хедж-фондов сотрудники постоянно ищут так называемые «арбитражные стратегии» – способы извлечь выгоду из неэффективности системы. Безос не был исключением. Его новая компания получала сразу несколько преимуществ по сравнению с традиционными розничными продавцами, и одно из ключевых – налоговое. В штате Вашингтон было сравнительно мало жителей, а действующее тогда налоговое законодательство позволяло отправлять книги клиентам по всей остальной стране без начисления налога с продаж. Платить его были обязаны только покупатели из того штата, где физически располагалась компания. Кроме того, штат располагал большим количеством айтишников, работавших в Microsoft, и находился недалеко от одного из крупнейших книжных дистрибьюторов. Безос и Маккензи отправились в Сиэтл.

* * *

Учитывая, как выглядели в то время розничный рынок и Мэйн-стрит, шансы были не на стороне Безоса и его стартапа. Более того, интернет напоминал нечто вроде «тропы Орегона» – пространство для смелых первопроходцев, способных не только освоиться в нем, но и, что важнее, извлечь из него прибыль.

В 1994 году только 3 % американцев когда-либо подключались к Всемирной паутине[22], но Безос строил бизнес, исходя из убежденности, что люди будут приходить туда толпами.

У большинства американцев не было компьютеров. У тех, кто ими пользовался, был крутой порог вхождения: медленные модемы и сложные интерфейсы. Люди уж точно не спешили вводить данные своей кредитки в пустоту ради покупки товара, который можно было легко приобрести в ближайшем торговом центре. Большинство просто не понимали, как работает новая технология. Газеты описывали интернет как «информационное супершоссе», или I-Way, и определяли его как «глобальную компьютерную сеть». Несмотря на его стремительную экспансию, американцы осваивали интернет довольно медленно.

В статье о Безосе, опубликованной в 1996 году в The Wall Street Journal, электронная коммерция описывалась как «одно из самых сомнительных бизнес-предложений современности: розничная торговля через интернет»[23].

Но самого Безоса это не пугало. Он с детства был прирожденным изобретателем и рационализатором. Решения сложных задач приходили к нему естественно, и он добивался поставленных целей, несмотря на скромные стартовые условия.

Он родился в Альбукерке, штат Нью-Мексико, у 17-летней школьницы Джеклин Гайс и 19-летнего Теда Йоргенсена. Биологический отец не участвовал в его воспитании, зато огромное влияние на него оказал дед по материнской линии, который во многом сформировал характер будущего предпринимателя. Позже его мать вышла замуж за кубинского иммигранта, сделавшего карьеру по сценарию «от бедности к успеху» в духе Горацио Элджера. Он усыновил Джеффа, и тот взял его фамилию – Безос.

Джефф учился на практике. Он посещал школу, где использовали педагогический метод Монтессори, и с ранних лет проявлял не по годам развитые способности. В подростковом возрасте он продолжал изобретать: смастерил автоматический доводчик для ворот из покрышек, заполненных цементом, и соорудил ловушку из противней для выпечки для своих братьев и сестер[24]. Эти склонности проявлялись с детства: по словам матери, еще малышом Джефф однажды разобрал отверткой собственную кроватку. Это только укрепило ее в мысли, что он устроен как-то иначе[25].

Учебе Безос отдавался с тем же рвением, что и изобретательству. Окончил среднюю школу Майами Палметто как лучший ученик, затем с отличием окончил Принстонский университет по специальности «электротехника и информатика» в рамках программы с углубленным изучением.

Способность решать задачи и полагаться на себя осталась с ним навсегда. Когда в 30 лет он обустраивался в своем скромном одноэтажном доме и продумывал запуск новой компании, задача заставить людей покупать онлайн казалась одной из самых захватывающих.

* * *

Безос начал свой путь так же, как многие технологические предприниматели: с работы в гараже. В его случае – в городе Белвью, неподалеку от Сиэтла. Он нанял первых сотрудников, чтобы запустить интернет-магазин по продаже книг.

Изначально он назвал свою компанию Cadabra – по аналогии с волшебным словом «абракадабра», чтобы подчеркнуть, что книга как по волшебству появляется у дверей клиента после онлайн-заказа. Но вскоре он отказался от этой идеи: cadabra звучало слишком похоже на cadaver («труп»). В начале 1995 года он зарегистрировал компанию под названием Amazon. Безосу нравилось, что оно отсылает к одной из крупнейших рек мира, что символизировало масштаб. Бонусом шло то, что слово на букву A попадало в начало алфавитных списков[26].

Успех был далеко не гарантирован. Ник Ханауэр, бизнесмен из Сиэтла, занимавшийся семейным делом – производством подушек и одеял, – познакомился с Безосом еще в те времена, когда тот работал в D. E. Shaw и встречался с коллегой Энн Диннинг (позже она вошла в исполнительный комитет компании и стала одной из самых высокопоставленных женщин на Уолл-стрит). После разрыва с Диннинг Безос продолжил общение с Ханауэром: их объединял живой интерес к возможностям, которые открывал интернет.

«Мы оба, пусть и по разным причинам, невероятно рано увлеклись электронной коммерцией», – вспоминает Ханауэр. Он уговорил Безоса позволить ему вложиться в Amazon – и стал одним из первых инвесторов, отдав $45 000.

«Это были буквально все мои свободные деньги», – говорил он.

Такая уверенность в Amazon и понимание ее бизнес-модели были редкостью.

На встречах с другими потенциальными инвесторами Безос чаще всего слышал вопрос: «А что такое интернет?» Даже отец и брат Ханауэра отказались вкладываться в компанию. «Отец сказал: “Зачем мне онлайн-магазин, если я получаю удовольствие от походов в книжный? Мне это в радость. Почему я должен от этого отказываться?”», – вспоминает Ханауэр.

Том Альберг, технологический предприниматель из Сиэтла и сооснователь венчурного фонда Madrona Venture Group, стал одним из первых, с кем встретился Безос. Ему понравился бизнес-план, но он попросил время на раздумье. В августе 1995 года он поставил условие: вложит деньги, если остальная часть запрашиваемого миллиона уже будет собрана. Безосу потребовалось 60 встреч – и множество отказов, – чтобы добиться желаемого. Большинство ангельских инвесторов[27] вкладывали лишь по $50 000[28]. А всего несколько лет спустя, на пике интернет-лихорадки, уже он сам стал причиной, по которой предпринимателям будут без труда выписывать чеки на десятки миллионов. Инвесторы так щедро осыпали деньгами основателей стартапов, что те просто не знали, на что их потратить.

В ноябре Безос перезвонил Альбергу: все, миллион был собран[29]. Тот вложил свои 50 000. В дальнейшем он войдет в совет директоров Amazon и останется там на 20 лет, став одним из ближайших доверенных лиц Безоса.

Чарльз Кац, партнер юридической фирмы Perkins Coie LLP, познакомился с Безосом, когда тот еще работал в гараже. При встрече он увидел Джеффа за самодельным столом: дверь, положенная на четыре деревянные ножки, – дешево и функционально. Безосу нужен был корпоративный юрист, и он рассказал Кацу о своем плане. Адвокат был впечатлен энергией и трудолюбием молодого предпринимателя. И хотя юристу идея показалась неправдоподобной, Безос просто излучал уверенность.

«Помню, как он сказал: “Знаете, дело тут не в книгах”, – вспоминает Кац. – И пояснил: “Книги – это просто удобная отправная точка. Мы точно собираемся выйти и на другие рынки”».

Глава 2. Рост важнее прибыли

Каждое утро сотрудники Amazon собирались в тесном офисе в Сиэтле, в неблагополучном квартале. Работники того времени рассказывали, что часто засиживались допоздна и, выходя на улицу, могли наблюдать, как кого-то обыскивают, прижимая к полицейской машине.

Пространство было настолько тесным, что даже кухня, где сотрудники разогревали обеды и заваривали чай, служила рабочим местом. Кто-то трудился прямо в кладовке для швабр, а несколько сотрудников поставили столы в коридоре.

Но эта атмосфера и 70-часовые рабочие недели были вполне приемлемыми для первых работников Amazon, которые воспринимали компанию как веселое место, где они меняют мир. Шел Кафан, первый сотрудник Amazon, отвечавший за создание технологической платформы Amazon.com, пришел в компанию из Kaleida Labs – совместного предприятия Apple и IBM. Его резюме было нестандартным, так как он учился с перерывами в течение десяти лет, одновременно работая в одном из филиалов Массачусетского технологического института (MIT), но все признавали его блестящим инженером.

Кафан начал работать в Amazon, когда компания еще располагалась в гараже Безоса, а рядом с ним трудился британский программист Пол Дэвис, который присоединился к команде в 1994 году после работы в Вашингтонском университете. Многие из первых сотрудников были местными – из района Сиэтла, который в 90-е был центром гранжа, давшим миру такие группы, как Nirvana и Pearl Jam. В моде были клетчатые рубашки, рваные джинсы и пирсинг. Многие сотрудники Amazon были людьми с богемным складом ума. Некоторые из них увлекались музыкой, искусством или работали в академической среде. Один из работников занимался исследованиями изменения климата, другой – имел степень магистра изящных искусств в области литературного творчества.

По вечерам многие из сотрудников посещали Crocodile – культовый рок-клуб, где выступали такие группы, как R.E.M. В те годы в компании царила атмосфера стремления демократизировать чтение. Джонатан Кохмер, один из ранних сотрудников Amazon, вспоминает: «Лично я думал: “Разве это не чудесно, что интернет можно использовать для образования? Это великолепная возможность сделать любую книгу доступной для любого человека в мире”». Он также добавляет, что многие из его коллег не были зациклены на деньгах, хотя признает, что Безос «абсолютно точно был уверен, что на этом можно будет зарабатывать огромные суммы».

16 июля 1995 года Amazon.com запустился. Сайт выглядел довольно непрезентабельно: серо-синяя палитра, громоздкие гиперссылки, странные шрифты. Под заголовком красовался слоган: «Один миллион наименований, стабильно низкие цены». Стратегия компании была очень простой. Amazon размещал на своем сайте книги, доступные у двух крупнейших американских дистрибьюторов – Ingram и Baker & Taylor. Когда покупатель делал заказ, Amazon заказывал нужную книгу у поставщика, получал ее на складе, переупаковывал и отправлял клиенту. Такая модель с минимальными активами позволяла протестировать бизнес-идею без крупных вложений в складские запасы. На складе постоянно находились только бестселлеры – книги с гарантированным спросом.

Безос, Маккензи и другие руководители Amazon часто сами приходили на склад по вечерам, чтобы помочь упаковать заказы и успеть отправить их на почту. Благодаря отсутствию магазинов и персонала, компания могла продавать книги по ценам, недоступным для традиционных книжных. Экономия на аренде помещений и зарплатах сотрудников позволяла удерживать цены на таком уровне, который не могли предложить офлайновые конкуренты.

Интуиция Безоса относительно электронной коммерции, хотя и казалась сомнительной на тот момент, оправдала себя с лихвой. Уже в первую неделю работы Amazon удалось продать товаров на сумму $12 438[30]. К концу 1995 года объем продаж составил $511 000. «В самом начале у нас было три прогноза: пессимистичный, средний и оптимистичный, – вспоминает Ник Ханауэр, который пять лет был консультантом совета директоров Amazon. – И уже через несколько месяцев после запуска мы обогнали даже самый оптимистичный сценарий. Насколько бы амбициозными ни были наши расчеты и презентации – все оказалось гораздо масштабнее».

Один важный аспект, который компания недооценила в первоначальном бизнес-плане, – это количество звонков в службу поддержки. В то время электронная коммерция была новостью, и покупатели не привыкли вводить данные своей кредитной карты онлайн и надеяться, что товар прибудет вовремя. Тодд Тарберт, юрист, который консультировал компанию в первые годы, вспоминает, что люди звонили в службу поддержки сразу после оформления заказа и спрашивали: «Я вижу, что нужно ввести номер карты. Мне некомфортно это делать. Могу я продиктовать его вам по телефону?» Когда клиенту объясняли, как вводить данные, он снова звонил, чтобы уточнить, поступил ли заказ. Далее следовал еще один звонок – с вопросом, когда придет посылка.

Сотрудники первых лет относились к бизнесу как к беспомощному младенцу. После долгих рабочих дней они заходили на сайт из дома, чтобы убедиться, что все работает. Если замечали ошибку, немедленно ехали в офис посреди ночи, чтобы устранить ее. Один из бывших сотрудников описывал работу в те годы как «попытку удержаться за обшивку ракеты голыми руками».

Все стояли на передовой, и каждый должен был быть универсальным бойцом, чтобы выдержать такой темп. Безос всегда был рядом, работая бок о бок с командой. На первых порах атмосфера в компании была почти студенческой. На пикнике Безос сидел в «бассейне-ловушке», а сотрудники метали мяч в мишень, пытаясь сбросить его в воду.

Однако у Безоса, похоже, были совершенно другие долгосрочные цели, чем у тех, кого он нанимал для реализации своей идеи. Иллюзия единства вскоре разрушилась. Однажды, когда Кафан и несколько сотрудников болтали с Безосом в офисе, он внезапно бросил с явным раздражением: «Проблема в том, что у вас нет инстинкта убийцы». Эта реплика приоткрыла суть амбиций Безоса и продемонстрировала разрыв между его менталитетом и более идеалистичными взглядами первых коллег. (В Amazon утверждают, что Безос такого не говорил.)

Например, когда Безос выбирал доменное имя для компании, он сначала зарегистрировал Relentless.com (сайт, который до сих пор принадлежит ему и перенаправляет на Amazon.com), прежде чем окончательно остановиться на названии Amazon. По словам журналиста Брэда Стоуна, друзья сказали Безосу, что слово relentless («безжалостный», «неумолимый»)[31] звучало зловеще, и он отказался от этого названия, но стремление побеждать любой ценой было у него в крови и проявлялось с самого начала.

«У нас однозначно не было менталитета убийц», – вспоминает Пол Дэвис, второй сотрудник Amazon и один из тех, кто работал в компании на ранних этапах. Дэвис присоединился к Amazon в «гаражные» времена и вместе с Кафаном программировал сайт компании. Он говорит, что они с Кафаном были немного идеалистами в отношении того, для чего работает компания и какую пользу она приносит клиентам. В первые дни после запуска сайта приходило много писем от благодарных клиентов из разных уголков страны. «Так здорово, что вы это делаете, потому что до ближайшего книжного отсюда 200 миль», – писали люди. Дэвис читал такие письма с удовольствием.

Перед запуском никто не мог гарантировать успех, но, когда он пришел, развившись с потрясающей скоростью, у первых сотрудников Amazon возникли важные вопросы. За первый месяц заказы поступили из всех штатов страны[32]. Однажды Дэвис подошел к Безосу и спросил: «Что будет, если из-за нас закроется Elliott Bay?» Безос, который был большим поклонником книг и постоянным посетителем этого знаменитого независимого магазина в Сиэтле, ответил: «Я люблю Elliott Bay. Нельзя допустить, чтобы закрылись такие места». Позже Дэвис признавался, что трудно сказать, был ли Безос искренним в своем ответе, но возможно, что да. «Мне кажется, успех компании в какой-то мере удивил и самого Безоса». (К слову, Elliott Bay существует и по сей день.)

На самом деле до запуска Безос сомневался, что покупатели придут. «Мы ожидали крайне слабого старта и думали, что привычка потребителей к покупкам онлайн будет формироваться очень долго», – говорил он[33]. В то время для большинства американцев торговые центры были универсальным местом для шопинга. Ближайшими аналогами того, чего Безос хотел достичь – позволить клиентам покупать что угодно, не выходя из дома, – были каталоги Sears и телемагазин Home Shopping Network. EBay стартовал в 1995 году, но это был бизнес частных продаж, скорее интернет-барахолка.

Дэвис покинул компанию в 1996 году. «Основная причина – я понял, что через год работы Джефф начал формировать корпоративную культуру, в которой успеха можно было достичь только через исключительный ум и безжалостность», – вспоминал он. (Amazon отвергает утверждения о безжалостной культуре в компании.) В том же году в Amazon пришел Скотт Липски, ставший вице-президентом по развитию бизнеса. Он много общался с Безосом, и их обеды часто становились поводом для обсуждения не только рабочих вопросов, но и личных тем. Липски, считавший себя эмпатом – человеком, чувствующим эмоции других, – отметил, что Безос проявлял большой интерес к этой способности. «Джефф знал, что ему не хватает эмпатии, он был полностью сосредоточен на своей цели как генеральный директор, – говорил Липски. – У меня было постоянное ощущение, что он просто одержим идеей о том, что люди должны глубоко понимать друг друга».

Ханауэр тоже заметил недостаток эмпатии у Безоса. Темп работы в стартапе был сумасшедшим. Спальные мешки можно было найти даже под столами. Кохмер вспоминал, что месяц не выходил из офиса и спал на работе. Кэй Дэнгаард, одна из первых пресс-секретарей Amazon, говорила, что в здании царила суета, а программисты часто оставались на ночь. «Запах был ужасным», – вспоминала она. На одном из первых корпоративных выездных совещаний инженеры рассказывали, что постоянно работают до утра, чтобы справиться с нагрузкой. Когда они однажды попросили оплатить пиццу, заказанную в полночь, чтобы поддержать силы, Безос отказал. Да, он внедрил культуру экономии и тратил деньги только на то, что приносит пользу клиентам. Но это было нечто иное. «Если голоден – плати сам, – говорил Ханауэр, подчеркивая, как Безос не понимал ситуации. – Я был в шоке, и все остальные тоже».

Безос часто устраивал публичные выговоры на совещаниях, если считал, что кто-то из команды оказался не готов или не справляется. Один из руководителей вспоминал: «На ранних этапах Amazon он не воспринимал такие замечания как унижение. Но для сотрудника это было болезненно – ощущение, что тебя облапошили как дурака». «Не думаю, что Джефф так себя вел со зла, – добавил другой. – Он просто не терпел глупости».

* * *

Амбиции Безоса вскоре дали о себе знать.

Продажи Amazon росли стремительно, и к концу 1996 года количество сотрудников увеличилось с десятка до 150[34].

Безос с энтузиазмом готовился к выходу на биржу. Привлечение средств в рамках IPO должно было обеспечить приток денежных средств для финансирования планов по расширению компании и помочь Безосу сохранить лидерство на рынке книготорговли, одновременно повышая узнаваемость сайта. На Уолл-стрит уже не сомневались, что крупные книжные ритейлеры, такие как Barnes & Noble, создадут свои собственные сайты и что Amazon нужно будет расширяться и на другие категории товаров. Для подготовки IPO Amazon наняла инвестиционный банк Deutsche Morgan Grenfell и юридические фирмы Perkins Coie LLP и Wilson Sonsini Goodrich & Rosati. «Работа шла круглосуточно», – вспоминает Чарльз Кац, главный юрист Amazon по IPO из Perkins Coie. Безос контролировал процесс досконально, внимательно изучая каждый пункт проспекта эмиссии. Изначально планировалось привлечь около $37 млн, продав 2,5 млн акций по цене $13 за штуку, что оценивало компанию в $300 млн. В то время Wired писал, что такая оценка – немалая сумма для предприятия, которое потеряло около $6 млн за прошлый год, а в проспекте говорилось, что убытки могут возрасти[35].

Отсутствие прибыли не было чем-то необычным для компаний, выходивших на биржу в тот период. За два года до этого Netscape провела одно из самых громких IPO на Уолл-стрит. Акции убыточной компании выросли на 150 % в первый день торгов, и инвесторы рвались заполучить свою долю в интернет-бизнесе. Однако подавляющее большинство бизнесов, проводивших IPO, уже показывали стабильную прибыль.

В процессе выхода на биржу руководство компании встречается с потенциальными инвесторами, чтобы представить свою историю и защитить бизнес-модель. Безос и финансовый директор Джой Кови отправились в тур по инвесторам. Безос был настроен оптимистично: он доказал эффективность своей модели и видел себя на пути к созданию новой отрасли. Но инвесторы были настроены скептически. На закрытых встречах они критиковали Безоса и Кови. Amazon продолжала терять деньги, и не было стандартных методов для оценки компании без прибыли, которая потеряла почти $6 млн за предыдущий год. К тому же Amazon стала одной из первых компаний, проводивших IPO в сфере электронной коммерции, и сравнивать ее было не с кем. Инвесторы выражали опасения по поводу конкуренции со стороны крупных розничных гигантов, которые могли создать свои собственные онлайн-магазины, и требовали более подробных объяснений по бизнес-плану[36].

В том же году IPO провели и другие компании. Производитель полупроводников Rambus вышел на биржу на день раньше Amazon, и его акции почти удвоились в первый день торгов. Rambus стала прибыльной всего за два квартала до выхода на биржу. Одно из крупнейших IPO того года провела компания Ralph Lauren, владелец известного модного бренда, с прибылью в $117,3 млн и привлеченными $767 млн[37].

В Amazon рассуждали так: «Неважно, что мы теряем деньги, главное – стать лидером, – вспоминает Кац. – Amazon намеревалась составить конкуренцию Barnes & Noble».

То, чего не хватало в прибыли, компенсировалось ростом выручки. «По этому показателю цифры были впечатляющими», – добавляет Марк Бертельсен, юрист из Wilson Sonsini. Выручка Amazon удваивалась в каждом из четырех последних кварталов, упомянутых в проспекте.

Тур по инвесторам не сбил Безоса с толку. За день до IPO андеррайтеры провели звонок для оценки спроса на акции. Это важная процедура, в ходе которой банкиры проверяют готовность инвесторов покупать акции и пытаются установить оптимальную цену: не слишком высокую, чтобы не отпугнуть, и не слишком низкую, чтобы не потерять деньги. Это искусство и наука одновременно, и лучшие банкиры Уолл-стрит гордятся своим мастерством. Несмотря на вопросы к прибыльности Amazon, инвесторы в конце концов поверили в видение Безоса. Андеррайтеры зафиксировали высокий спрос, и предварительные заказы превысили количество акций, которое компания планировала продать.

Фрэнк Кваттроне, ведущий банкир Deutsche Morgan Grenfell, слыл настоящей легендой Уолл-стрит, мастером в том, чтобы извлечь максимум для своих клиентов. Он предложил цену в $16 за акцию, что было верхним пределом предполагаемого диапазона[38].

Но Безос хотел большего. Как рассказывал бывший директор Amazon Джон Доэр в интервью CNBC, он не остановился на предложенной цене и спросил: почему не $17? А потом пошел еще дальше: что, если установить цену в $18? Кваттроне не мог дать четкий ответ, объяснив, что цена зависит от спроса со стороны инвесторов. В итоге упорство Безоса вознаградилось – цена была установлена на уровне $18 за акцию[39].

Когда юристы спустились, чтобы сообщить Дэнгаард цену, она находилась одна в своем кабинете. Вскоре она услышала, как офис взорвался криками, как только стала известна начальная цена. «Двери открылись, и все эти ребята бегали вокруг, крича: “$18! $18!”» – вспоминала она.

15 мая 1997 года Amazon вышла на биржу по цене $18 за акцию. Сотрудники с замиранием сердца следили за ростом акций. Многие гордились тем, сколько теперь они стоят в миллионах долларов. Компания привлекла $54 млн. Акции к концу дня выросли до $23,5, а Amazon оценили более чем в $560 млн в первый день торгов. Безос, чья семья владела более 50 % акций компании, стал мультимиллионером на бумаге. Он уже собирался начать звонить инвесторам, как вдруг Дэнгаард подошла к нему и неожиданно дала совет: «Когда будешь богатеть дальше, оставайся скромным». В конференц-зал они шли вместе, а в его заметках большими буквами было написано: «Скромность. Скромность. Скромность».

Безос и его компания перешли в высшую лигу, проведя IPO всего через два года после запуска своего сайта и не показав ни цента прибыли.

* * *

Почувствовав вкус успеха, Безос был решительно настроен его сохранить. IPO привлекло внимание всего мира, но одновременно сделало Amazon целью для конкурентов.

За несколько дней до выхода Amazon на биржу Barnes & Noble запустили свой сайт. Между Безосом и руководителем Barnes & Noble, Леонардом Риджио, завязалось некоторое соперничество. Узнав о сайте конкурента, Безос поспешил опередить его. За несколько месяцев до большого запуска Barnes & Noble Amazon объявила о продаже бестселлеров со скидкой 40 % и расширении ассортимента до 2,5 млн наименований. «Выбор и цена важны. Мы удвоили первое и снизили второе вдвое», – говорил Безос в своем заявлении[40].

Сотрудники Amazon были так обеспокоены выходом Barnes & Noble на онлайн-рынок, что Безос собрал всех в одном помещении, чтобы успокоить. «Это было страшно для всех нас – вдруг появился серьезный конкурент. Родители сотрудников звонили и спрашивали: “Все в порядке?”» – рассказывал он позже в интервью Axel Springer[41].

К концу первого года в качестве публичной компании Amazon нарастила свою рыночную капитализацию до $1,3 млрд, продажи достигли почти $148 млн, а количество клиентов выросло с 180 000 до 1,5 млн. При этом компания потеряла $27,6 млн.

Сотрудники говорят, что эти убытки были частью плана. «Он очень жестко настаивал, что прибыли не будет долгое время. Единственный путь к успеху – постоянное расширение и реинвестирование», – говорит Дэвис. (Amazon отрицает, что Безос был «жестким».) Эрих Рингевальд, пришедший в Amazon в 1999 году, добавляет, что Безос настаивал на реинвестировании всех свободных средств из прибыльных направлений, таких как книги, обратно в компанию: «Он не хотел показывать прибыль. Он управлял компанией так, чтобы в лучшем случае выходить в ноль».

Люди, знавшие его в тот период, говорили, что в стремлении Безоса оставаться впереди и сохранять преимущество первопроходца часто проявлялись его макиавеллистские черты.

Amazon очень быстро нарушила устои книжной торговли, и Безос с командой наблюдали, как крупные продавцы паникуют. Однако, как он говорил Кацу, речь шла не только о книгах. Вопрос заключался в том, можно ли повторить успех в более широком ритейле.

Для того чтобы понять потребности клиентов, Amazon выбрала тысячу из них и отправила простое письмо с вопросом: что бы они хотели еще покупать у компании? Ответы были ошеломляющими: люди хотели заказывать абсолютно все, не выходя из дома. Одним из запросов, который особенно запомнился Безосу, были дворники для автомобиля[42].

«В 1998 году, на выездном совещании управленческой команды Amazon, состоявшемся в одном из отелей Сиэтла, руководство разрабатывало план методического продвижения к будущим товарным категориям», – вспоминает Юджин Вэй, который в то время был стратегическим аналитиком компании и присутствовал на совещании.

Каждый вице-президент представлял анализ конкуренции, маржу, размер рынка и долю Amazon. Кто-то предлагал продавать музыку и компакт-диски, кто-то – видеокассеты и DVD. Обсуждали также продажу программного обеспечения, подписки на журналы и расширение бизнеса за рубеж. В том же году Amazon начала продавать музыку и фильмы. Точно так же, как компания обратилась за книгами к Ingram и Baker & Taylor, она заключила партнерские отношения с Valley Media, чтобы получить доступ к новым товарам.

Такой систематический подход впечатлял первых сотрудников – казалось, что все, за что берется Безос, превращается в золото. Сначала был онлайн-книжный, который бросил вызов таким гигантам, как Barnes & Noble, и независимым магазинам, – и победил. Затем, в июне 1998 года, появился музыкальный магазин – снова успех. В это время инженерные команды едва справлялись с растущими нагрузками. «Мы едва удерживали автобус на колесах, – вспоминает Грег Линден, инженер, который пришел в Amazon в 1997 году. – Заказы были огромные. А теперь Джефф хочет продавать музыку, фильмы и, что еще, инструменты? Да еще и на японском и немецком? Все бросились за работу. Весь код пришлось переделывать, чтобы продавать не только книги и обрабатывать не только английский язык».

Даже при расширении в новые категории Безос продолжал работать над тем, чтобы сохранить лидерство на рынке книг. В ноябре 1998 года Barnes & Noble объявила о покупке книжного дистрибьютора Ingram – централизованного склада, который способен помочь ритейлеру быстро выйти в интернет. Ingram был крупнейшим поставщиком Amazon, обеспечивая около 40 % ассортимента компании в 1998 году[43].

Amazon опубликовала заявление о планируемом приобретении, которое должно было привлечь внимание антимонопольных органов, заявив, что сделка «несомненно вызовет обеспокоенность в отрасли». Однако там была заключительная фраза, которая вызвала удивление: «Не волнуйтесь… Голиаф всегда находится в пределах досягаемости хорошей пращи», – написал Безос. Он сравнил Amazon с Давидом, а Barnes & Noble с Голиафом, пригрозив ритейлеру. Это было необычно и дерзко для корпоративного языка, но полностью в духе Безоса – пресс-релиз с меткими цитатами, которые обязательно попали бы в СМИ.

Однако сравнение оказалось неуместным: всего через несколько лет после запуска Amazon уже была Голиафом книжной торговли с точки зрения рыночной оценки. Хотя по продажам компания уступала Barnes & Noble в 1998 году, разрыв быстро сокращался. Выручка Amazon выросла более чем в четыре раза – до $610 млн, по сравнению с $3 млрд у Barnes & Noble. Такой рост был беспрецедентным. И хотя по продажам Amazon уступала, Уолл-стрит оценивала компанию по темпам роста. Barnes & Noble ответили: «Мистер Безос, с капитализацией около $6 млрд и более чем 4 млн клиентов, вы, наверное, понимаете, кто здесь Голиаф. Ваша компания стоит больше, чем Barnes & Noble, Borders и все независимые магазины вместе взятые. Может, вам не стоит использовать пращи и пули»[44].

Федеральная торговая комиссия (FTC) позже рекомендовала заблокировать сделку Barnes & Noble по покупке Ingram. Покупка сорвалась, и ритейлеру стало сложнее догонять Amazon в онлайн-продажах. (В этом случае FTC немного облегчила Amazon жизнь, и, возможно, концепция Amazon в роли Давида закрепилась. Но позже компания стала неоспоримым Голиафом не только в книжной отрасли. Спустя десятилетия FTC столкнется с гораздо большей угрозой, когда начнется борьба с Amazon – Голиафом беспрецедентных масштабов.)

К 1998 году Amazon была дороже всех своих конкурентов в книжном бизнесе по рыночной капитализации. Состояние Безоса взлетело до $1,6 млрд, и он попал в список самых богатых американцев по версии Forbes[45]. Однако компания все еще не приносила прибыли, понеся убыток в $124 млн в том году, и не было никаких признаков, что ситуация изменится. Amazon наращивала выручку и продолжала инвестировать в рост, увеличивая штат и строя склады для расширения ассортимента. Чтобы привлечь покупателей, товары продавались с дисконтом, что снижало маржу. Все это обходилось дорого. Компания продолжала оставаться убыточной, но Уолл-стрит не обращала на это внимания – акции Amazon росли в цене.

Безос и Кови изменили подход акционеров к оценке розничных компаний, заставив их временно забыть о прибыли. Это влияние будет ощущаться на Уолл-стрит и Мэйн-стрит еще долгие годы.

В первом годовом письме акционерам Безос заявил, что им не стоит ожидать квартальной прибыли. Если они хотят прибыли, это, возможно, не та компания, в которую стоит инвестировать. Краткосрочные показатели на Уолл-стрит его не интересовали. «Мы считаем, что фундаментальным показателем нашего успеха будет стоимость акций в долгосрочной перспективе. Эта стоимость будет напрямую зависеть от того, насколько мы сможем укрепить и расширить наше лидерство на рынке», – писал он.

В письме также были изложены основные принципы управления компанией: «Мы будем принимать инвестиционные решения, ориентируясь на долгосрочное лидерство на рынке, а не на краткосрочную прибыль или реакцию Уолл-стрит»[46].

Инвесторы оценили этот подход. За исключением краха технологического пузыря в начале 2000-х, который уничтожил многие доткомы и снизил стоимость акций ИТ-компаний, включая Amazon (цена упала более чем на 90 %), инвесторы проявили к компании исключительное терпение, позволяя ей нести убытки ради роста[47].

Конкуренты Amazon не могли рассчитывать на такую снисходительность.

* * *

Журналисты и аналитики пытались угадать, в какую отрасль Amazon направится дальше, пока компания продолжала расширять склады. В своей статье журналистка Кара Фишер описала случай, произошедший в марте 1999 года во время встречи с аналитиками в Сан-Франциско. Финансового директора Amazon спросили, есть ли товары, которые ее компания точно не будет продавать. «Цемент, – ответила Кови. – Его слишком дорого перевозить»[48].

Через несколько месяцев Amazon расширила ассортимент, добавив игрушки и электронику, и в офисах компании началась суматоха. Такой стремительный рост был неслыханным. «Открыть магазин игрушек с нуля – это три года. Мы же запускали новый бизнес каждые четыре-шесть месяцев», – вспоминает Пол Капелли, один из первых PR-специалистов Amazon. Он постоянно писал пресс-релизы, заранее отправляя черновики в Nasdaq, ведь каждый выпуск неизменно вызывал рост на бирже. «Каждый раз после пресс-релиза акции поднимались на сотни пунктов», – говорил он.

13 июля 1999 года, после объявления о расширении в сегменты игрушек и электроники, телефоны офиса Amazon разрывались от звонков. Уолл-стрит приветствовала стратегию компании – «рост и повтор». С каждым новым направлением Amazon выбирала рост, а не прибыль, что всегда происходило за счет конкурентов. Каждый товар, который Amazon начинала продавать в новых категориях, фактически вытеснял традиционный магазин. «Мы реально конкурировали с обычным ритейлом», – говорил Капелли. В то время не было ничего похожего на Amazon.

Компания была настроена на завоевание Walmart – такую амбициозную цель она озвучивала тогда. Без поддержки инвесторов многим ранним сотрудникам было бы сложно поверить, что Amazon достигнет таких высот. Капелли отмечает: «Меня больше всего впечатлило, как Джой Кови и Джефф управляли Уолл-стрит и продолжали убеждать инвесторов в своей долгосрочной стратегии: каждый доллар мы вкладываем обратно в компанию». Он уверен, что, если бы Уолл-стрит требовала прибыли, Amazon бы отстала. «Мы были в гонке», – добавляет он.

Способность Amazon ломать целые розничные рынки посылала сигнал всей корпоративной Америке. Ритейлеры, в ниши которых Amazon еще не вторглась, начали готовиться к ее приходу, вкладывая деньги в сайты и склады.

Но проблема для многих из них заключалась в том, что расцвет Amazon пришелся как раз на тот момент, когда обычные ритейлеры инвестировали в огромные супермаркеты. По словам Нормана Аксельрода, генерального директора Linens ’n Things с 1988 по 2006 год, эти сооружения площадью 3700–9300 квадратных метров были очень дороги в строительстве, снабжении и обслуживании, но это был способ розничной торговли предложить непревзойденный выбор. Но появилась Amazon, у которой был практически бесконечный выбор, поскольку она не была ограничена объемом полок. Вместо сотен магазинов, разбросанных по всей стране, чтобы охватить потребителей, Amazon требовалось всего несколько хорошо расположенных складов. Экономика масштаба была совершенно иной.

Аксельрод, как и многие другие генеральные директора, запустил сайт для Linens ’n Things, но затраты были слишком высоки. Помимо разработки сайта и организации складов, необходимо было поддерживать сотни магазинов и соответствовать ожиданиям акционеров, которые не желали терпеть убытки. Конкуренты Amazon были обязаны показывать прибыль, а публичная компания с квартальными убытками быстро потеряла бы свои позиции. Это заставляло их быть осторожными в расходах. «Для публичных компаний делать ставку на электронную коммерцию было сложно», – говорит Аксельрод. Он инвестировал менее $25 млн в интернет-бизнес Linens ’n

Things вместо тех $100 млн, что были необходимы для конкурентоспособности. «Это бы убило прибыль в краткосрочной перспективе», – поясняет он.

Такая ситуация повторялась во всей розничной торговле. В конце 1990-х Джерри Сторч, топ-менеджер Target, потратил $10 000 на домен Target.com, что вызвало непонимание его окружения. «Коллеги говорили: зачем ты потратил деньги? У нас же есть Targetstores.com», – вспоминает Сторч, позже руководивший Toys “R” Us.

«Как можно конкурировать с тем, кто тратит миллиард на технологии, теряет деньги, а Уолл-стрит все равно считает его героем?» – задается вопросом Сторч. В Target, по его словам, было необходимо инвестировать и увеличивать доходы от электронной коммерции, не снижая при этом прибыль: «Инвесторы не терпели убытков. Нужно было выполнять свои обязательства».

Что произошло бы с компаниями, показывающими убытки каждый квартал? «Они бы обанкротились», – говорит Баум, аналитик Goldman Sachs. Но реальность была сложнее: Уолл-стрит меняла свои критерии оценки, проявляя терпимость к компаниям – первопроходцам интернета. В то время другие уже начинали осваивать онлайн-присутствие, но они не были интернет-компаниями. Они пытались использовать сеть, хотя и несколько неуклюже, как способ расширения своего основного бизнеса. Amazon уже лидировала в онлайн-продажах, и доверие Уолл-стрит помогло закрепить это преимущество перед конкурентами, стремящимися к прибыли.

С расширением ассортимента продажи компании росли. В 1999 году к Amazon присоединились почти 11 млн новых клиентов, а капитализация превысила $30 млрд. Безос был назван «Человеком года» по версии Time. В журнале отметили скорость развития онлайн-шопинга и роль Безоса как пионера электронной коммерции[49].

Его серия успехов сделала редкий промах Amazon в 1999 году еще более заметным.

В том году в Amazon начали говорить о секретном проекте – создании аукционного сайта, который должен стать конкурентом eBay. Розничная торговля постепенно переходила в интернет, а eBay был одним из первых – он запустился в 1995 году. «Это очень напугало Джеффа, – говорит Дэвис. – Когда eBay появился, Джефф сказал: “Все, игра окончена”». За четыре года eBay захватил рынок онлайн-аукционов, и Уолл-стрит это оценила.

Безос чувствовал угрозу: по словам сотрудников того времени, он буквально зациклился на eBay, который, в отличие от Amazon, регулярно показывал прибыль. Онлайн-барахолка имела очень простую модель – платформа для продавцов и покупателей с комиссией с каждой сделки. Покупатели делали ставки, а продавец отправлял товар победителю. У eBay не было складов и запасов, что давало высокую маржу. eBay вышел на биржу спустя год после Amazon, и его акции почти утроились в первый день. «Это не громкая пустышка, а серьезная прибыльная компания, что редкость для интернет-бизнеса», – отмечали эксперты во время IPO[50].

«В офисах Amazon начали поговаривать, что компания собирается “убить eBay”», – вспоминает Стив Йегг, менеджер технических программ. Команда из 12 инженеров тайно работала над созданием платформы, которая бы за три месяца повторила функции eBay.

Несмотря на весь инновационный подход, который позднее стал визитной карточкой Amazon, компания не раз использовала чужие идеи, и эта привычка сохранилась с ней на протяжении всего роста. В 1999 году Amazon запустила собственный аукционный сайт на своей платформе[51]. Инвесторы поддержали инициативу, и акции компании выросли на 8 %.

Однако сервис оказался неудачным. «Это было инженерное чудо и коммерческий провал», – говорил Виджай Равиндран, один из инженеров в команде разработчиков технологии. Несмотря на то, что многие функции eBay были скопированы, клиенты не пришли.

Хотя аукционы и стали редким публичным провалом Amazon, они заложили основу для одного из самых важных направлений деятельности компании, которое изменило ее облик на десятилетия вперед, – Amazon Marketplace. Команда скорректировала курс и разработала новую бизнес-модель. В 2000 году Amazon открыла свою платформу для сторонних продавцов по всему миру, позволив им продавать товары на своем сайте. Это перевернуло рынок и сделало Amazon одним из крупнейших ритейлеров страны.

Marketplace стал местом, где товары могли продавать не только магазины, но и частные лица, авторы и продавцы новых или бывших в употреблении товаров.

Внутри компании возникли ожесточенные споры. У Amazon была команда, отвечающая за продажу товаров с собственного склада. Другими словами, группа, отвечающая за продажи компакт-дисков из своего ассортимента, теперь конкурировала не только с покупателями, посещающими магазин Tower Records, но и со сторонними продавцами, предлагающими тот же CD на сайте Amazon.com. Если покупатель выбирал товар у стороннего продавца, Amazon получала комиссию, но теряла продажу для своей команды и для поставщиков вроде Tower Records. Появление Marketplace разделило Amazon на две конкурирующие команды: одну, ответственную за собственные товары, и другую – отвечающую за сторонних продавцов. Эта внутренняя конкуренция со временем только усиливалась.

Несмотря на сомнения, Безос настоял на запуске Marketplace. Это был самый быстрый способ обеспечить безграничный ассортимент, о котором он мечтал, даже если это вызвало внутреннее недовольство. Когда Безос основал компанию, он сказал Дэвису, второму сотруднику, что хочет создать «Sears[52] XXI века». И вот настал его шанс. Решение конкурировать с eBay – несмотря на неудачный старт – в итоге привело к одному из величайших изобретений Amazon, ставшему основой ее успеха и вдохновением для других бизнесов. Marketplace оказался выгодным не только для компании, но и для продавцов и покупателей. Amazon брала комиссию с каждой продажи и плату за размещение товара. Продавцы получали доступ к миллионам клиентов, а покупатели – огромный выбор товаров в одном месте. Расширение ассортимента заставило покупателей делать покупки чаще, превращая сайт в универсальный магазин, который несколько лет назад казался чем-то невероятным.

Marketplace стал одним из первых примеров того, что Безос позже назовет «маховиком», – самоподдерживающейся системой, которая ускоряется по мере подачи энергии. Чем больше товаров, тем больше покупателей, тем больше продавцов. Чтобы победить, продавцы снижали цены. Низкие цены способствовали тому, что покупатели возвращались снова и снова.

К началу XXI века Amazon продавала игрушки, электронику и товары повседневного спроса, а также активно занималась слияниями и поглощениями. Marketplace открыл путь к новому восприятию покупок.

Даже в далеком 1999 году, еще до появления Marketplace, когда журнал Time писал о Безосе, было ясно, на что он нацелен. Когда посетители заходили в штаб-квартиру Amazon в стиле ар-деко, которая когда-то была госпиталем морской пехоты США, в глаза им бросался портрет генерального директора на книжной полке в окружении упаковок арахиса. На стене в рамке висел номер журнала с портретом Безоса на обложке. На его страницах молодой предприниматель рассуждал о своих планах мирового господства: «Назовите что угодно – и Amazon вам это продаст. Все что угодно. С большой буквы “В”»[53].

А суть вот в чем, как утверждала статья: Джеффри Престон Безос стремится собрать самую масштабную коллекцию товаров в мире и разместить ее на своем сайте, чтобы люди могли легко находить и покупать все, что им нужно. Причем речь идет не только о физических вещах, которые можно потрогать, но и об услугах, таких как банковские, страховые, туристические.

Глава 3. «Нашествие MBA»

В годы после IPO Amazon лихорадочно наращивала штат сотрудников: с примерно 600 человек в конце 1997 года до 7600 всего два года спустя. В отличие от богемных идеалистов первых лет, новички теперь были выпускниками Лиги плюща и программ MBA, полными азарта и амбиций, – они принесли с собой новую степень напряжения. Странноватых «ботаников» вытесняли люди, куда ближе соответствующие ценностям, которые проповедовал Безос.

«Мы нанимали их десятками. Все они приходили в одной и той же “униформе”: выглаженные брюки цвета хаки и голубая оксфордская рубашка. Все одевались, как Джефф», – вспоминает Тод Нельсон, один из первых сотрудников Amazon.

Это резко контрастировало с футболками, джинсами и пирсингом, которые носили ранние работники компании.

«После IPO словно началось нашествие выпускников MBA. Это дезориентировало, угнетало и вызывало стресс», – с сожалением говорит другой первопроходец Amazon. Еще хуже было то, что, по его словам, у новичков появилось влияние на Безоса. «Думаю, тот [Безос] просто терпел всю эту странную гиковскую культуру, пока не стал достаточно сильным», – говорит он. В Amazon эту мысль отвергли и заявили, что Безос «поддерживал и всячески стремился сохранить странную, особенную культуру».

Поскольку продажи Amazon стремительно росли, а компания расширялась практически на весь спектр розничной торговли, Безос понял, что нужно создать команду, способную вывести бизнес на следующий уровень. На собеседованиях он все больше зацикливался на двух вещах: баллах SAT (стандартизированный тест, необходимый для поступления в вузы США) и дипломе Лиги плюща – и лучше, если это был Принстон, его альма-матер.

«Все это напоминало маоистский культ: нужно было впитать мудрость Джеффа и жить ею», – говорил один из сотрудников первых лет.

Именно так закладывались основы культуры Amazon. Люди с бойцовским характером, которых так давно искал Безос, хлынули в компанию. Успех позволил ему наконец строить бизнес в своем собственном стиле.

* * *

В 1997 году, на корпоративном выезде, Безос выступил с заявлением, что в Amazon нужно создать «культуру метрик», как пишет бывший сотрудник Джеймс Маркус в книге Amazonia[54]. Он предложил задуматься, какие данные о клиентах компания уже собирала, – продажи, товары, добавленные в корзину; время, проведенное на сайте; книги, на которые кликнули, но не купили, – что все это может рассказать о пользователях и как это использовать.

Эту идею быстро подхватили выпускники MBA. Они начали говорить о «внимании», «доле в кошельке» и создавали бесконечные электронные таблицы. Старожилы компании едва сдерживались от выражения недовольства, слушая, как новички цитируют штампы из бизнес-школ. Многие пришли из компаний, подходящих под ту культуру, которую хотел привить Безос, и привнесли свой менталитет.

Когда Безос решил расширить бизнес за рамки книг, его новобранцы с MBA взялись за изучение таких направлений, как продажа CD, международная экспансия и другие сферы. Они начали принимать важные решения в компании.

В отличие от первых сотрудников, которые верили в демократизацию чтения, многие новички были ориентированы на личное обогащение. «После IPO Amazon начала восприниматься как одна из самых успешных интернет-компаний. И многие шли туда, стремясь разбогатеть», – говорит сотрудник № 11, Джонатан Кочмер. Среди них были представители жестких сфер вроде Уолл-стрит, где принято бороться за место под солнцем, и люди с опытом работы в авторитарных компаниях с суровой культурой, таких как Apple. Всех их объединяла жажда победы – то, что Безос искал в своих сотрудниках.

Джефф Блэкберн стал примером того типа сотрудников, которых искала Amazon в этот период. Он оставил работу в банке Deutsche Morgan Grenfell, где участвовал в первичном размещении акций Amazon, и переехал из Кремниевой долины в Сиэтл, чтобы работать в еще молодом стартапе. Контраст был поразительным: успешный инвестиционный банкир оставил роскошный офис и мир высококлассного бизнеса, чтобы работать в тесном офисе с низкой зарплатой и минимальными удобствами.

Он работал под руководством знаменитого банкира Фрэнка Куаттроне и принес в Amazon ту самую энергию стремления к победе, которая была характерна для Уолл-стрит. Блэкберн всегда отличался жаждой соперничества. Будучи сам под два метра ростом, он буквально жил ради побед. В школе в Конкорде, штат Массачусетс, он получил десять спортивных званий за участие в футбольной, баскетбольной и теннисной командах. Зимой он был звездным нападающим в баскетболе и прославился отличной игрой на подборе. Весной он составлял теннисную пару с другим Джеффом – их называли «Башни-близнецы» из-за роста, а в 1987 году они выиграли чемпионат штата[55]. Осенью Блэкберн был капитаном футбольной команды и дважды входил в список спортивных звезд округа.

Но его стремление к успеху не ограничивалось спортом. Он поступил в Дартмутский колледж, один из самых престижных вузов Лиги плюща, известный тем, что активно принимает в свои ряды представителей старой протестантской элиты. Там он изучал экономику и государственную политику, параллельно играя в футбол на позиции внешнего лайнбекера. За всю свою студенческую карьеру Блэкберн не пропустил ни одной игры.

«С самого детства я обожал состязания и черпал энергию в командном духе», – вспоминал он[56]. Эта страсть к соперничеству помогла ему сделать карьеру в самых конкурентных и жестоких профессиональных кругах. После Дартмута он устроился в Bridgewater Associates, хедж-фонд с суровой репутацией, основанный эксцентричным визионером Рэем Далио. В Bridgewater царила почти сектантская атмосфера: Далио проповедовал принцип «радикальной открытости», ежедневно поощряя сотрудников проводить разборы сильных и слабых сторон коллег. Основой культуры был его манифест «Принципы», один из которых гласил: «Не выбирай, с кем вступать в бой. Бейся со всеми».

Затем Блэкберн получил MBA в Стэнфорде и поработал в Morgan Stanley, а потом в Deutsche Bank на пике его технологического доминирования в разгар технобума в Кремниевой долине. После участия в IPO Amazon он присоединился к компании, став одним из ключевых игроков в развитии бизнеса.

Джефф Уилке, выпускник Принстона с MBA и магистерской степенью по химической инженерии из MIT, стал вице-президентом и директором по операционной деятельности Amazon. В свои 32 года он был уже сторонником методологии Six Sigma – системы управления качеством, направленной на снижение дефектов и улучшение процессов.

Стив Кессел, также выпускник MBA-программы Стэнфорда, присоединился к компании с целью развивать книжное направление. Amazon переманила финансового директора Delta Air Lines Уоррена Дженсона, сделав его главой финансового департамента, и наняла Диего Пьячентини из Apple, назначив его руководителем международного розничного бизнеса.

Когда Пьячентини решился перейти в Amazon, Стив Джобс попытался его отговорить: «Я думал, ты умный, но, оказывается, ошибался. Тот, кто согласится перейти в убыточный розничный магазин, – настоящий идиот», – сказал Джобс.

Энди Джесси, уроженец Нью-Йорка, с отличием окончил Гарвард, получив бакалавра и MBA. Сразу после защиты диплома он в понедельник пришел работать в маркетинговый отдел Amazon, еще до IPO компании.

Дэйв Кларк, ставший первым сотрудником логистического подразделения с бизнес-образованием, присоединился к компании в 1999 году. На совещаниях его часто называли «тот самый MBA», потому что руководство было довольно, что в команде появился специалист такого уровня.

Когда в Amazon начали массово приходить новые, более амбициозные сотрудники, корпоративная культура начала меняться. Многие из первых топ-менеджеров стали покидать компанию. Одним из таких был Шел Кафан, сотрудник № 1, который ушел в 1999 году после нескольких лет работы. Он чувствовал, что его отстраняли от принятия решений в компании, которую он сам помогал строить, и что его использовали, а затем отодвинули. После того как новые кадры заняли ключевые позиции, отвечающие за рост бизнеса, в конце 1990-х годов Безос сформировал свою управленческую команду, которую в 2001 году начал называть S-Team.

Эта команда стала самой влиятельной внутри компании – своеобразным «нервным центром» Amazon, как ее позже назвал один из участников. Члены S-Team выполняли роль главных советников Безоса, направляя стратегическое развитие компании. В те годы команда проводила много времени вместе: каждое утро понедельника начиналось с совместного завтрака, а по вторникам проходили длительные встречи, посвященные ключевым вопросам и обсуждению работы различных подразделений.

Несколько раз в год Безос назначал для S-Team обязательное чтение. Среди рекомендованных книг оказались биография Леонардо да Винчи авторства Уолтера Айзексона[57] и роман «Цель»[58] Элиягу Голдратта – книга о фабрике, которая находится под угрозой закрытия из-за системных проблем и неэффективности работы. Некоторые носили характер предостережений, например Losing the Signal («Потеря сигнала») Жакки МаКниш и Шона Силкоффа о крахе производителя смартфонов BlackBerry. Когда-то компания была лидером рынка и фаворитом у бизнес-элиты Вашингтона и топ-менеджеров, однако недооценила конкурентов и поведение потребителей, что привело ее к упадку. В итоге BlackBerry уступила свою долю рынка Apple и Google и уже не смогла оправиться от падения. Эта книга достойна особого внимания, так как отражает глубинную тревогу самого Безоса, которая пронизывает и всю культуру S-Team.

Безос часто повторял, что крупные компании склонны терять актуальность и могут повторить судьбу прежних гигантов. Именно поэтому он разработал философию, названную им «День первый». Ее суть заключалась в том, чтобы сотрудники, независимо от размера компании, всегда сохраняли гибкость и амбиции стартапа. День второй, по словам Безоса, – это смерть компании.

Он буквально внедрял эту мантру в сознание подчиненных, что порой граничило с паранойей. «Он прав: если посмотреть на историю, видно, сколько компаний становились большими, самодовольными – и погибали, – отмечает Надя Шурабура, бывший член S-Team, работавшая в Amazon с 2004 по 2012 год. – И, знаете, возможно, с Amazon это тоже когда-нибудь произойдет».

Слова и выражения, связанные с лидерством, были неотъемлемой частью жизни компании. В конце 2001 года Уилке и несколько других руководителей начали разрабатывать первый набор принципов Amazon, основанных на ценностях, которые часто звучали на совещаниях. Когда они представили их Безосу, тот отклонил их, заявив, что они «недостаточно амазоновские». С его помощью принципы были переработаны. В результате получилось десять принципов, часть из которых были вдохновлены практиками компаний, где работали эти руководители.

«Это не просто постер на стене», – говорил Уилке. Принципы стали неотъемлемой частью корпоративной культуры Amazon. Они определяли, кого нанимать, кого увольнять, и служили ориентиром в повседневной работе. (Их вспоминали так часто, что они приобрели почти библейскую силу. Даже те, кто покидал Amazon, продолжали цитировать их на новых местах работы – а порой и дома.)

Среди них были такие, как «Мыслить масштабно» и «Добиваться результатов». Однако главным принципом, путеводной звездой компании и тем, к чему Безос возвращался снова и снова в интервью, выступлениях и презентациях, была «Одержимость клиентом».

В чистом виде одержимость клиентом – не так уж плохо. Она побуждала сотрудников Amazon постоянно изобретать новое ради потребителя и предугадывать его желания – будь то низкие цены или быстрая доставка. Этот подход пронизывал всю их деятельность, гранича с фанатизмом.

Но он также послужил прикрытием для неэтичного поведения по мере того, как Amazon росла и становилась все более могущественной. «Я думаю, что образ Amazon как безжалостного конкурента вполне справедлив, – поделился Шел Кафан спустя годы после своего ухода из компании в документальном фильме Frontline. – Под флагом заботы о клиенте они могут позволить себе поступки, которые вредят всем, кто не является их клиентом»[59].

Помимо «одержимости клиентом», другие принципы поощряли откровенное общение, невероятно высокие стандарты и открытое несогласие. Во многом они отражали черты самого Безоса.

«Он не умеет говорить “спасибо”, – вспоминает Марк Онетто, участник S-Team до 2013 года. – Он умеет бросать вызов и давать по заднице. Я раньше работал с Джеком Уэлчем из General Electric и однажды сказал Джеффу: “У меня уже мозоль на этом месте, так что твои пинки для меня как щекотка”».

Другие бывшие сотрудники вспоминали, что Безос был прямолинеен до грубости: он не стеснялся называть чужие идеи «совершенно глупыми» и жестко критиковал тех, кто не предвосхитил важные вопросы.

Формирующаяся в компании культура, а также ряд кадровых практик – особенно касающихся оплаты труда и оценки эффективности – превратили рабочее место в скороварку. Примерно в тот же период, когда разрабатывались принципы лидерства, Amazon внедрила дополнительные механизмы, призванные повысить продуктивность и результативность работы. Но они стали основой для формирования потенциально токсичной культуры.

Процесс оценки сотрудников был пересмотрен в соответствии с этой философией, однако, как рассказывают бывшие работники, это привело к неожиданным последствиям. Еще в конце 1990-х Безос заинтересовался системой аттестации, использовавшейся в Intel. С 1980-х годов Intel применяла метод, известный как stack ranking – ежегодную рейтинговую оценку, при которой всех сотрудников ранжировали по кривой Гаусса. Те, кто попадали в нижние 5 %, должны были разработать план по улучшению результатов, а если не справлялись – увольнялись. General Electric под руководством Джона Уэлча пошла еще дальше: ежегодно компания избавлялась от 10 % худших сотрудников.

Безос перенял эту систему ранжирования и внедрил ее в Amazon, поставив перед своей командой задачу выявления слабых звеньев. Он объяснил, что, несмотря на количество сотрудников, которые не справляются с работой, увольнять их менеджеры не хотят, потому что перегружены задачами. Один из участников таких встреч, впоследствии ставший членом S-Team, помнит, как Безос отметил: «У меня 200 подчиненных, я занят кучей дел, и даже если 20 из них не на высоте, они все равно что-то делают, и мне не до их увольнения». Безос понимал это и обязал каждый год избавляться от неэффективных сотрудников. (Представители Amazon утверждали, что система stack ranking не применяется, но признавали, что в компании установлен целевой показатель по отсеву персонала. Внутренние документы, интервью с членами S-Team и открытые источники подтверждают, что Amazon активно использовала систему рейтингов[60].)

Компания начала ежегодно сокращать 10 % своего персонала. В большинстве случаев тут же открывались вакансии, чтобы менеджеры могли нанять новых сотрудников, более сильных, чем те, с кем пришлось расстаться, и тем самым повышать уровень команды. (Сегодня Amazon ставит своей целью увольнять 6 % персонала в год.)

С учетом того, что компания привлекала выпускников лучших бизнес-школ, общий уровень был уже весьма высок. Но даже самые квалифицированные сотрудники были вынуждены ежедневно проходить «переэкзаменовку», чтобы не потерять свое место.

Тод Нельсон вспоминает, как впервые столкнулся с системой рейтингов: ему пришлось обосновывать свою полезность и достижения, сравнивать себя с коллегами и подтверждать свою эффективность цифрами. «Это было ужасно, – признается он. – Джефф снова и снова повторял: не стремитесь к картинке, не работайте ради того, чтобы хорошо выглядеть. Но после введения этой системы все начали заниматься именно этим: ты работаешь на босса, и твоя задача – представить результат».

Таким образом, культура в компании все больше ужесточалась и становилась ориентированной на показатели. «Иногда по-настоящему хорошие, талантливые люди попадали под жернова», – вспоминает Виджай Равиндран. По его словам, те, кто, скажем, переживал смерть близкого или проходил через личные трудности, которые сказывались на их концентрации, могли стать кандидатами на увольнение.

Файзал Масуд, покинувший Amazon в 2011 году, подтверждает: «Ты хорош ровно настолько, насколько ты хорош в последние три месяца в Amazon». Масуд признает, что смог добиться впечатляющих результатов в этой среде, но подчеркивает, что в культуре компании совершенно не было места для сочувствия. Быстрота, жесткость и результаты ценились гораздо выше, чем доброжелательность и построение доверительных отношений. «Сострадание отсутствовало напрочь», – сказал он.

По мере роста Amazon ее сотрудники, большая часть которых привыкла к академическим и профессиональным достижениям, начали использовать принципы лидерства как инструмент в конкурентной борьбе друг с другом. В интервью многие талантливые люди признавались, что из-за постоянного давления на работе впервые обратились к психотерапевтам. Несмотря на выдающиеся резюме и невероятную отдачу, многие чувствовали себя недооцененными.

«У многих в Amazon был синдром самозванца. Они не чувствовали, что достаточно хороши, – вспоминает Суреш Дхандапани, который проработал в компании 13 лет и ушел в 2020 году. – Постоянно было ощущение, что нельзя сбавлять темп. Все вокруг тебя работают не покладая рук, и либо ты отстаешь, либо не хочешь их подвести».

К тому же, Amazon выстроила систему вознаграждений таким образом, что большая часть опционов доставалась сотрудникам не сразу. В первые годы 60 % опционов становились доступными только после двух лет работы. С 2002 года схема была изменена: 5 % и 15 % в первый и второй годы соответственно, а 40 % – в третий и четвертый годы (при условии, что сотрудник оставался в компании). Некоторые говорили, что такая система подпитывает атмосферу «успеха любой ценой». Эта модель работает до сих пор. Если ты оказался в нижней части рейтинга до завершения четвертого года, ты мог потерять сотни тысяч или даже миллионы долларов в виде несостоявшихся выплат.

Новая система оценки, основанная на сравнении метрик между коллегами, вызвала недовольство у первых сотрудников компании, но даже они вынуждены были подчиниться, если хотели остаться.

* * *

Пока внутренняя культура становилась все более жесткой и беспощадной, «одержимость клиентом» начала определять не только отношения с покупателями, но и стиль взаимодействия Amazon с внешними партнерами. Этот принцип служил оправданием корпоративной доктрины победы любой ценой: клиент выигрывает, но партнеров можно выжимать до предела. Amazon не волновали последствия решений для сторон, от которых зависела ее бизнес-модель. Важен был лишь клиент.

На внешнем уровне все выглядело как должно. К началу 2000-х Amazon считалась лидером в сфере онлайн-торговли. Несмотря на потрясения краха доткомов, в 2000 году компания отчиталась о продажах на сумму $2,8 млрд. Преодолев кризис, Amazon решила не сбавлять темп: она удвоила ставки на процессы, а метрики и эффективность стали еще более важными. В то время как другие компании после кризиса проявили осторожность и заморозили планы по расширению, Amazon продолжила захватывать новые направления.

Иногда даже сами сотрудники не понимали, насколько амбициозные цели ставит перед собой Безос. На одном собрании, вскоре после краха доткомов, кто-то из команды спросил, когда Amazon вернется к инвестициям в свое основное направление – книги, CD и фильмы. Безос пришел в ярость. Он заявил, что у Amazon нет «основного» бизнеса. Компания давно вышла за пределы простой торговли товарами, и его интересовало не то, где они находятся, а то, куда они собирались двигаться дальше.

В том же году на выездном совещании топ-менеджмента Безос подчеркнул, что Amazon необходимо расширяться, и как можно скорее. «Нам нужно расширяться. Мы должны быть способны отправить живого слона через наши распределительные центры», – сказал Безос, подчеркивая масштаб амбициозных планов для Amazon.

И действительно, Amazon достигла того, чего не смогли многие традиционные ритейлеры: она выстроила масштабную систему интернет-торговли, инвестируя в собственную инфраструктуру. В то же время в ритейле начали осознавать, что у каждого продавца должен быть онлайн-бизнес. Однако это оказалось дороже и сложнее, чем они ожидали. И Amazon воспользовалась ситуацией: она начала помогать конкурентам выстраивать их электронную коммерцию.

Несмотря на то, что по выручке Amazon все еще уступала традиционным гигантам, компания обладала такими мощными ресурсами и экспертным знанием онлайн-торговли, что могла действовать как феодальный сюзерен. А как любой сюзерен, Amazon брала плату со своих вассалов.

Члены S-Team говорили, что общий доступный рынок Amazon (так в финансах говорят о максимальном потенциальном доходе компании) – это, по сути, «прибыльность всех остальных». Так выразился Уоррен Дженсон, бывший финансовый директор компании и участник S-Team. Проще говоря: если вы зарабатываете деньги, Amazon считает вас конкурентом и идет за вашей долей. Звучало как вызов, который Amazon принимала. И выигрывала.

В 2000 году Amazon заключила сделку с Toys “R” Us на размещение их сайта и логистику. Хотя у самой сети игрушек был собственный сайт и логистическая сеть, у нее возникли серьезные проблемы с их эксплуатацией. В предшествующем рождественском сезоне Toys “R” Us не успела вовремя доставить заказы и была оштрафована Федеральной торговой комиссией. Для компании передача этих функций Amazon стала настоящим спасением – а Amazon была только рада.

У самой Amazon тогда тоже были сложности: компания не могла точно определить, какие игрушки стоит закупить в праздничный сезон, и с трудом нащупывала формулу успеха. В итоге Amazon начала размещать товары Toys “R” Us и Babies “R” Us на своей платформе, а затем подписала контракты с Target и книжным ритейлером Borders.

Контракт с Toys “R” Us стал ярким примером того, как конкуренты были готовы идти на серьезные уступки. В обмен на десятилетний эксклюзив в продаже игрушек на Amazon.com компания согласилась выплачивать Amazon $50 млн ежегодно, плюс фиксированную плату за каждую отправленную игрушку и процент с каждой продажи. Amazon также получила опцион на приобретение 5 % акций Toysrus.com, а Toys “R” Us обязалась перенаправить трафик с собственного сайта на Amazon.

По словам бывших сотрудников, перед заключением сделки руководство Amazon тщательно изучило финансовые отчеты потенциального партнера. В случае с Toys “R” Us Amazon заметила, что подразделение электронной коммерции принесло $86 млн убытков за предыдущий год. Это дало Amazon дополнительные рычаги влияния, так как она могла требовать крупные ежегодные выплаты, пока они оставались ниже понесенных убытков. Иными словами, чем хуже обстояли дела с онлайн-торговлей у партнера, тем выгоднее становились условия для Amazon.

Сегодня трудно представить, что какая-либо компания – тем более несколько – согласилась бы на такие уступки в партнерстве с будущим конкурентом. Однако тогда никто не знал, что Amazon вскоре станет их основным соперником. Все понимали, что компания становится инфраструктурным гигантом электронной коммерции. Генеральный директор Toys “R” Us, подписывая партнерское соглашение, назвал Amazon «золотым стандартом интернет-ритейла».

Amazon удовлетворяла острую потребность многих ритейлеров: не все были готовы создавать собственный онлайн-магазин, а те, кто пытался, сомневались, что получат достаточно трафика. Акционеры часто не одобряли капитальные затраты на построение масштабных логистических сетей. Вместо этого многие выбирали сотрудничество с Amazon – несмотря на высокую цену. Это была сделка с дьяволом, но какой у них был выбор?

«В 2000 году мы просто не могли сделать все то, что от нас требовалось, самостоятельно», – признавал Джон Айлер, в то время генеральный директор Toys “R” Us.

По условиям контракта Toys “R” Us закупала товары и выбирала ассортимент, в то время как Amazon занималась хранением, доставкой и обслуживанием клиентов.

В те годы, когда интернет-торговля была еще на стадии становления, Amazon добилась немалых успехов благодаря череде удачных обстоятельств. Уолл-стрит позволяла компании работать в убыток, поскольку ее бизнес-модель была новой и многообещающей. Amazon также избегала обязанности взимать налог с продаж в большинстве штатов, а конкуренты недооценивали ее потенциал, принимая решения, которые впоследствии вышли им боком. В начале 2000-х лишь немногие осознавали важность данных. Однако Безос давно приучил сотрудников к мысли, что информация – это сила. Что покупают клиенты, какие товары кладут в корзину, но не покупают, как выстраиваются отношения через электронную почту – все это становилось новой валютой цифровой эпохи. Для традиционных ритейлеров, только начинавших запускать свои онлайн-магазины, такие нюансы не имели значения. Но Amazon не упускала ничего.

В 2001 году книжная сеть Borders обратилась к Amazon с просьбой о размещении своего сайта. У компании уже был собственный сайт и склад, но они приносили лишь убытки. Грег Йозефович, тогдашний CEO Borders, признавал, что убытки были значительными, и в пресс-релизе по поводу партнерства назвал Amazon «мировым лидером в сфере электронной коммерции».

Вместо того чтобы терять деньги, пытаясь создать собственный онлайн-бизнес, Borders продала склад и передала управление сайтом Amazon. Майк Эдвардс, ставший CEO сети в 2009 году, позже назовет это решение огромной ошибкой. Партнерство с Amazon обернулось не только финансовыми потерями, но и другими издержками. Amazon получила доступ к данным клиентов и пониманию бизнес-стратегий партнеров. Borders быстро ощутила последствия.

«Мы буквально зашли в логово врага и сказали: “Вот наши планы”. Это было крайне неосмотрительно», – вспоминал Эдвардс. Партнерство передавало Amazon информацию о клиентах, контактные данные и многое другое. «Amazon буквально росла за счет своих конкурентов и финансировала себя за их счет», – отмечал Эдвардс.

Когда Borders – вторая по величине книжная сеть в США – прекратила свое существование, более 11 000 человек потеряли работу, было закрыто 400 магазинов. «Не могу вспомнить более тяжелого дня», – признался Эдвардс.

Это был наглядный пример феодальной модели бизнеса в действии. Amazon выступала в роли лорда, обладавшего всей властью и рычагами влияния, и со временем эта власть только усиливалась.

В случае с Toys “R” Us десятилетний контракт оказался для ритейлера слишком обременительным. Компания заявила, что Amazon нарушила условия эксклюзивности, разрешив продажу игрушек через Amazon.com другими продавцами. Toys “R” Us обнаружила 4000 наименований, которые продавались через сторонних торговцев на платформе[61]. Это был еще один пример конфликта интересов внутри Amazon. Сотрудники подразделения Marketplace стремились привлечь как можно больше продавцов с широким ассортиментом, и Amazon брала комиссию на каждом этапе, даже если это шло вразрез с действующими партнерствами, такими как соглашение с Toys “R” Us.

Как отметил Джон Айлер, за все время партнерства с Amazon подразделение электронной коммерции Toys “R” Us так и не стало прибыльным. В 2004 году компания подала в суд с целью расторгнуть контракт и стала одним из первых партнеров Amazon, обвинивших ее в недобросовестных действиях. Toys “R” Us выиграла дело, но это был не последний случай, когда Amazon становилась «занозой в заднице» для ритейлеров. «Мы достигли такого этапа в отношениях с Amazon, когда полностью утратили к ним доверие», – заявил Айлер, возглавлявший тогда Toys “R” Us, давая показания в рамках судебного процесса о разрыве контракта[62].

Эту точку зрения впоследствии подхватят многие и многие партнеры.

Глава 4. Щупальца расправляются

Летом 2003 года, во время мозгового штурма в доме Безоса, руководство Amazon обсуждало сильные стороны компании. Amazon научилась эффективно доставлять широкий ассортимент товаров – как своих, так и от других ритейлеров. Она стала онлайн-базаром для продавцов со всего мира, освоила безграничный выбор и низкие цены. Компания перевернула розничную торговлю и, наконец, реализовала представление Безоса о том, что Amazon должна быть интернет-аналогом каталога Sears. Но помимо приема и выполнения заказов, Amazon добилась выдающихся результатов в области вычислительной инфраструктуры и управления дата-центрами, на которых все это и базировалось.

Сайт Amazon, обработка заказов и логистическая сеть требовали хранения огромных объемов данных и вычислительных мощностей. Это означало необходимость учета информации о клиентах, товарных остатках, транзакциях и других данных, которые, хотя и оставались незаметными для покупателя, имели решающее значение для качества обслуживания.

«Первое, что мы поняли, – это то, что у нас действительно есть ключевая компетенция в управлении инфраструктурой», – вспоминал в беседе в Гарварде Энди Джесси, присутствовавший на встрече в гостиной Безоса[63].

В 2001 году Джесси стал техническим советником Безоса. На эту престижную роль, близкую к должности главы администрации, назначают перспективного «амазонца», который, по сути, становится «тенью» Безоса. Он присутствует на всех встречах, выполняет личные поручения и сопровождает генерального директора в поездках по всему миру.

Для поддержки розничного бизнеса Amazon наняла большое количество инженеров, чтобы ускорить внедрение новых функций, которые хотело видеть руководство. Но программные проекты затягивались, и результат приходил не так быстро, как хотелось бы. Безос поручил Джесси разобраться в причинах задержек.

Джесси начал проводить встречи с руководителями продуктовой разработки, чтобы понять, в чем дело. «Послушай, я знаю, что вы считаете, что проект должен занимать два-три месяца, – объясняли ему. – Но я трачу по два-три месяца только на то, чтобы разобраться с системой хранения данных, или с базой данных, или с вычислительными мощностями»[64]. Прежде чем приступить к основной задаче – например, персонализировать сайт Amazon или создать механизм рекомендаций, – каждой команде приходилось осваивать основные технические принципы в серверной части.

Аллан Вермюлен, технический директор компании в тот период, описывал проблему так: «Если вы сегодня строите дом, вы покупаете готовый котел, пластиковые трубы для водопровода и прочее. А тогда эти вещи нельзя было купить – каждую из них приходилось разрабатывать заново для каждого проекта. Так что если первое, с чего начинает инженер, – это полгода на разработку отопительной системы, то на строительство дома уйдет очень много времени».

Прежде чем приступить к улучшению Amazon.com или внедрению новых функций, каждой команде приходилось закупать серверы, разворачивать дата-центры и заниматься всей технической работой для каждого проекта. А команды, занимающиеся другими функциями сайта, работали параллельно над тем же самым. Это серьезно тормозило работу над проектами.

«То, что они создавали, не масштабировалось за пределами их проекта», – сказал Джесси, вспоминая о том, как они пришли к этим выводам на встрече в Гарварде[65]. Подобное происходило по всей компании: инженеры каждый раз изобретали велосипед, тратя 70 % времени на создание решений для хранения данных и вычислений. «Это стало для нас настоящим открытием, ведь Amazon – очень мощная технологическая компания, – рассказывал Джесси журналистке Каре Суишер. – И если у нас такая проблема, значит, она есть и у многих других»[66].

В те годы, прежде чем предприниматель мог запустить бизнес, завязанный на цифровых технологиях, ему нужно было вложить сотни тысяч долларов в оборудование – серверы для собственных дата-центров. Эти серверы выполняли огромную работу – от хранения до обработки данных. А потом нужно было покрыть расходы на электричество, персонал и лицензии на программное обеспечение. Порог входа был очень высоким.

Джесси подготовил для Безоса и его S-Team презентацию – так называемое «видение» (vision document), документ, в котором была изложена концепция новой бизнес-линии. Amazon мог бы предоставлять строительные блоки для веб-инфраструктуры, на которых можно запускать проекты. Эта платформа создавалась бы в первую очередь для собственных нужд – чтобы ускорить работу внутренних команд. Но раз уж компания собиралась инвестировать в это направление, почему бы не попытаться коммерциализировать его и не продавать эту услугу другим? Это избавило бы клиентов от рутины, с которой сталкивался Amazon, и позволило бы им сосредоточиться на основном бизнесе. За определенную плату они могли бы просто переложить эту задачу на Amazon.

Никаких финансовых расчетов в документе не было. Джесси сказал команде, что в зависимости от реализации это может вырасти как в бизнес на $1 млн, так и в бизнес на $10 млрд – но спрогнозировать точно невозможно. Более того, проект был капиталоемким с самого начала: требовались вложения в серверы, дата-центры, сетевое оборудование, команду. Джесси попросил S-Team одобрить 57 штатных единиц – фактически под «идею на бумаге», как он сам позже признавался[67]. Он волновался, но Безос полностью поддержал его. Именно Джесси и должен был возглавить проект.

В течение трех лет его команда создавала бизнес, который впоследствии преобразит интернет. Задача состояла в том, чтобы дать компаниям и разработчикам возможность получать вычислительные ресурсы и хранилища данных по запросу, то есть сдавая их в аренду. Пользователи могли бы подключаться к сервису онлайн и платить только за фактическое использование – своего рода интернет-версия коммунальной услуги, такой как газ или электричество. Клиентам больше не нужно было бы покупать и обслуживать собственные дата-центры, ведь это намного более затратное решение. Amazon же становилась поставщиком этих сервисов.

В 2003 году, когда команда Джесси начала разрабатывать AWS, ее участники не раз сомневались, придут ли клиенты[68]. «Мы много раз спрашивали себя: а купит ли кто-то у нас хранилище? Купит ли кто-то у нас вычислительные мощности? Купят ли базы данных? Или нам стоит просто сосредоточиться на развитии технологий онлайн-торговли, которые точно будут пользоваться спросом?» – рассказывал Джесси в интервью Intelligencer.

Тем временем Amazon впервые в своей истории вышла на прибыль. Этому способствовал целый ряд факторов. Прежде всего, бизнес Marketplace, в рамках которого продавцы со всего мира выставляли товары на платформе Amazon, оказался куда более прибыльным, чем розничная торговля от самой компании. Партнерства с такими ритейлерами, как Toys “R” Us, Borders и другими, которые доверили Amazon ведение их направлений онлайн-торговли, тоже увеличили доходы (иск от Toys “R” Us последует только год спустя). К тому же после краха доткомов в компании началось жесткое сокращение расходов, направленное на повышение эффективности. Все эти меры начали давать результат именно в этот период, даже если официально заявленная прибыль оставалась скромной.

В марте 2006 года AWS официально вышла на рынок со своим первым продуктом – Simple Storage Service (S3). Он позволял пользователям арендовать хранилище данных по цене 15 центов за гигабайт. Позднее в том же году был запущен Elastic Compute Cloud (EC2), который предлагал клиентам арендовать виртуальные серверы для запуска своих приложений. Обе услуги оказались востребованными.

Как показало время, интуиция не подвела Джесси: онлайн-хранилище действительно оставалось проблемой, которую почти никто не решал. Когда AWS масштабировался, он стал локомотивом прибыльности компании. Ирония в том, что именно те условия, которые держали Amazon убыточной много лет подряд, дали ей возможность построить бизнес, ускоривший ее рост и ставший главным источником прибыли, – без ущерба для розничного направления с его низкой маржой. В 2021 году на AWS приходилось примерно три четверти всей прибыли Amazon.

Джесси вошел в состав S-Team в 2003 году.

AWS стал пионером облачных вычислений, позволив компаниям подписываться на сервис с помощью обычной банковской карты и оплачивать его по мере использования. Кто угодно – от государственных структур вроде ЦРУ до гигантов вроде Apple или Goldman Sachs – мог осознать выгоду и подключиться. (Характерно, что, по данным одного из топ-менеджеров Amazon Web Services, Apple, многолетний конкурент Amazon по продажам смартфонов, планшетов и стриминговых устройств, ежегодно выплачивает более $2 млрд за услуги AWS.)

Но, что еще важнее, AWS дал Amazon новый сервис – на этот раз не для потребителей, а для бизнеса и организаций. Прибыль от AWS стала финансировать экспансию Amazon в новые сферы и компенсировала убытки, вызванные низкими ценами, с помощью которых компания перевернула рынок розничной торговли. (Гениально: новый проект не только обеспечивал устойчивую прибыль, но и позволял сохранить низкие цены – главный козырь в борьбе за рынок.)

* * *

Amazon начинала вторжение в новые отрасли, и AWS стал первым шагом. С его запуском компания впервые масштабно вышла за рамки ритейла – и приступила к строительству империи.

Безос превращал Amazon в конгломерат – крупную корпорацию, объединяющую разнородные бизнесы. Иронично, но как раз в тот момент, когда Amazon начала этот процесс, сама идея конгломерата как эффективной бизнес-модели начала терять популярность на Уолл-стрит. Но так было не всегда.

В 1960-х годах низкие процентные ставки удешевили финансирование сделок, а стратегия роста за счет поглощений вызвала бум в самых разных отраслях и дала старт эпохе современных конгломератов[69]. Помимо горизонтальных слияний, когда объединялись компании из одной отрасли, чтобы укрепить позиции на рынке, руководители стали скупать бизнесы из совершенно других сфер. Диверсификация стала мантрой, и на ее волне появились разросшиеся корпорации с активами в несвязанных между собой отраслях.

Показательным примером того, насколько далеко могла зайти такая диверсификация, стала ITT Corporation. Она была основана в 1920 году как телекоммуникационный бизнес под названием International Telephone & Telegraph. Сначала ITT инвестировала в схожие компании в своем секторе, но с 1960 по 1977 год эта среднего размера фирма приобрела более 350 компаний, сформировав экосистему из 150 дочерних структур, – включая отели Sheraton, прокат автомобилей Avis и компанию Continental Baking, производителя бренда нарезанного хлеба Wonder Bread[70].

Логика, стоящая за моделью конгломерата, была простой: бизнесы в разных отраслях позволяли директорам хеджировать риски. Если одно направление – скажем, страхование – оказывалось в упадке, компания могла компенсировать убытки за счет других, где наблюдался рост. Организации намеренно создавали разнородные империи, чтобы защититься от циклических спадов.

На пике своего могущества эталоном подобной модели служила General Electric, основанная в 1892 году Томасом Эдисоном при участии Дж. П. Моргана. Компания появилась в результате слияния эдисоновского проекта и фирмы, производившей генераторы и электрические лампы. Со временем она начала производить товары, не имевшие между собой почти ничего общего: от лампочек до авиационных турбин и плоек для завивки. У GE был свой банк – GE Capital, гигантская кредитная организация, активы которой в лучшие годы превышали $600 млрд: в них входила коммерческая недвижимость, автокредиты в Таиланде и многое другое[71]. Этот банк обеспечивал примерно половину всей прибыли компании. GE лидировала в сфере здравоохранения, изобретя аппарат МРТ. В страховом бизнесе она развивала ипотечное страхование, страхование жизни и перестрахование. Компания даже владела масс-медийной NBCUniversal. Джек Уэлч, покойный CEO GE, возглавлявший ее с 1981 по 2001 год, за время своего руководства провел около тысячи сделок и приобретений[72]. На протяжении десятилетий GE оставалась вне конкуренции.

Тренд на создание конгломератов продолжился и в 1990-е годы. Например, промышленный гигант Tyco International за это время совершил более 700 сделок и стал многопрофильной корпорацией, предлагавшей все – от подводных оптоволоконных кабелей до взрослых подгузников и вешалок для одежды[73]. Руководители использовали рост рыночной капитализации своих компаний как валюту, с помощью которой они поглощали все новые бизнесы.

Помимо диверсификации, все это приносило ощутимую выгоду лично генеральному директору: чем больше становилась компания, тем выше была ее рыночная стоимость – а вместе с ней росли и компенсации для руководства. Эти масштабные слияния и поглощения увеличивали капитализацию корпораций и приводили в восторг акционеров. В 1990-х GE была одной из самых ценных компаний США по рыночной стоимости. В десятку самых дорогих на рынке входили и другие конгломераты.

Они также централизовали вспомогательные процессы – например, бухгалтерию или ИТ, – чтобы сократить издержки и добиться синергии. Конгломераты могли использовать перекрестные продажи. В случае GE, клиент, покупавший авиационные двигатели, мог получить от нее и страховку, и банковские услуги. Так достигались так называемые эффекты масштаба.

Однако к началу XXI века отношение к этим корпорациям стало меняться. На арену вышли так называемые корпоративные рейдеры – зачастую это были хедж-фонды, которые вмешивались в управление и диктовали компаниям, как и чем им заниматься. Хедж-фонд простыми словами – это группа частных инвесторов, которые зарабатывают за счет стратегических инвестиций на рынке. Во время финансового кризиса 2008 года некоторые из таких фондов начали скупать акции недооцененных, по их мнению, компаний и набирали достаточно долей, чтобы оказывать влияние на принятие решений. Их излюбленное требование: сосредоточиться на ключевом направлении бизнеса и избавиться от всех «несмежных» активов. Они стали настоящими убийцами конгломератов и предвестниками новой эпохи.

Особую известность (и страх в залах заседаний советов директоров) снискал активист-инвестор Карл Айкан. Этот миллиардер, с которого, как считается, был списан образ Гордона Гекко в фильме Оливера Стоуна «Уолл-стрит», специализировался на принуждении компаний к разделению активов и распродаже подразделений. В 2006 году он добился от медиаконгломерата Time Warner Inc. выделения AOL в отдельную публичную компанию и вычленения ее издательского и кабельного бизнесов.

Разделение активов и упрощение структуры стали важным трендом в американском корпоративном мире XXI века – но это был путь, по которому Amazon идти не собиралась. Во время разделения и распродажи активов инвесторы утверждали, что сумма частей стоит больше, чем целое, а все, что не относилось к основной деятельности, лишь отвлекало руководство. Поскольку конгломераты владели несколькими бизнесами, если один из них показывал слабые результаты, это нередко тянуло вниз котировки всей компании – феномен, известный как «конгломератный дисконт». Так, в 2018 году активистский хедж-фонд Third Point, основанный в 1995 году Дэниелом Лоэбом, потребовал, чтобы промышленный гигант United Technologies разделился на три самостоятельные компании. Концерн производил лифты, реактивные двигатели и кондиционеры, но Third Point утверждал, что его акции отставали от конкурентов именно из-за модели конгломерата.

«Чтобы переломить многолетнюю тенденцию недооценки и раскрыть весь потенциал этих уникальных активов, мы считаем, что UTC следует разделиться на три узкоспециализированные независимые компании», – писали представители Third Point в письме совету директоров[74]. В 2020 году United Technologies реализовала этот план.

В случае одного из самых известных разделений всех времен сумма частей действительно превысила целое. Компания Standard Oil яростно сопротивлялась попыткам судебного разбирательства, направленного на ее дробление, но результат оказался неожиданным: после принудительного разделения в 1911 году состояние Джона Рокфеллера взлетело до небес. Уже через год акции почти всех образованных после распада компаний удвоились[75].

Иногда конгломераты становились настолько громоздкими, что ими уже было невозможно эффективно управлять, и это открывало путь к корпоративным скандалам – как, например, в General Electric, Samsung Electronics и Toshiba. Руководители утверждали, что у них есть управленческие или стратегические решения, которые позволят оптимизировать портфель активов, но инвесторы-активисты считали иначе: бизнес-империи стали слишком раздутыми, чтобы ими можно было эффективно управлять. В ряде случаев даже ставился под сомнение профессионализм топ-менеджмента. General Electric и Toshiba оказались втянуты в бухгалтерские скандалы. А наследника Samsung арестовали по обвинению в даче взятки бывшему президенту Южной Кореи[76].

Империи Honeywell, DowDuPont, Tyco, ITT и даже General Electric в итоге были демонтированы: активы продавались, подразделения выделялись в самостоятельные компании, структуры разрушались. Эти процессы происходили не по требованию регуляторов, а либо по инициативе самих компаний, которые осознали, что такая структура больше не работает, либо под давлением инвесторов-активистов. В обоих случаях посыл был одинаков: прежняя модель больше не приносит прибыли, а значит, нужно что-то менять.

В 2021 году General Electric объявила о разделении на три независимые компании: GE HealthCare Technologies, GE Aerospace и GE Vernova – последняя будет заниматься возобновляемой энергетикой. «Инвестор, ориентированный на здравоохранение, хочет инвестировать в здравоохранение, – сказал в интервью The Wall Street Journal генеральный директор GE, объясняя, что инвесторы, ранее обходившие GE стороной из-за разрозненного портфеля активов, теперь с большей вероятностью вложатся в отдельные, обособленные направления. – Мы понимаем, что наши позиции в каждом из этих трех секторов слабее, чем могли бы быть, – в том числе из-за нашей структуры»[77]. «Идея объединить финансовые и промышленные компании когда-то могла быть оправданной, но в нынешних условиях она выглядит крайне нецелесообразной», – сказал в 2018 году Джефф Иммельт, бывший CEO General Electric[78].

Вся эта волна разделений, ставшая новой нормой в корпоративной Америке на момент запуска AWS, никак не повлияла на стремление Безоса быть везде. Пока другие компании пытались стать прибыльнее через упрощение и дробление, Безос преследовал прямо противоположную цель: чтобы реализовать задуманное, его компания должна была стать как можно масштабнее. А чтобы быть повсюду, Amazon нужно было строить империю.

* * *

На встречах с высшим руководством Безос описывал мир, в котором люди заходят на Amazon.com не раз в месяц за бумажными полотенцами или батарейками, а делают это ежедневно. Amazon должна была стать неотъемлемой частью повседневной жизни клиентов – как явно, так и неявно. Безос называл это «ежедневной привычкой», и именно к этой цели компания стремилась.

Она начала анализировать привычки потребителей – просмотр видео, прослушивание музыки и так далее – и приходила к выводу, что Amazon нужно присутствовать в каждой из этих сфер.

«Джефф часто говорил на совещаниях, что Amazon должна стать ежедневной привычкой, – вспоминает Рой Прайс, возглавлявший Amazon Studios до 2017 года. – Если подумать о музыке и видео, то это как раз те сферы, которые позволяют контактировать с брендом каждый день. Это трансформирует Amazon из магазина, куда заходят раз в месяц за книгой, в нечто, с чем ты взаимодействуешь ежедневно. Amazon становилась не просто местом для покупок, а сервисом, встроенным в повседневную жизнь».

Так же, как Amazon полностью изменила розничную торговлю, она теперь прорастала в другие отрасли, создавая мощный маховик, где успех в одном направлении стимулировал рост в другом. Безос запустил армию преданных сотрудников, чья задача заключалась в том, чтобы найти способы расширить присутствие Amazon за пределы ритейла и увеличить количество точек контакта с клиентами. «Они делают это из страха, – объясняет давний член правления. – Если они остановятся, кто-то другой займет их место».

Компания постоянно запускала новые бизнесы и целенаправленно искала ниши, где ее присутствие было необходимо. Модель Amazon напоминала подход конгломератов прошлого: облачный бизнес AWS компенсировал низкую маржинальность розничной торговли. Ключевым было сохранение низких цен – это позволяло работать на уровнях рентабельности, недоступных другим ритейлерам, и забирать их долю рынка.

Это же означало, что Amazon оставалась привлекательной для покупателей. Несмотря на то, что теоретически все эти усилия были направлены на улучшение условий для клиентов, они также служили и маховику самой компании. В 2000-х Amazon начала наращивать свои преимущества с экспоненциальной скоростью. В отличие от старых конгломератов, которые становились крупными за счет покупок, Безос строил империю с нуля, развивая новые бизнесы внутри Amazon, – так, как это было с AWS.

Выходя в новые отрасли, Amazon неизменно следовала директиве Безоса – стать частью повседневной жизни. Ее направления поддерживали друг друга, создавая эффект синергии. В отличие от других компаний, чьи разрозненные активы становились слабым звеном, Amazon действовала с имперским размахом: она захватывала те сферы, где ей было необходимо присутствовать, и стремилась достичь максимального влияния.

В 2006 году, в год запуска AWS, Amazon представила сервис Amazon Unbox, который позволял пользователям скачивать фильмы и телешоу. Это стало первым шагом компании в сферу развлечений. Сервис стал предшественником Amazon Studios, киностудии и телепроизводства, официально запущенной в 2010 году. В 2007 году Amazon начала тестировать доставку продуктов, что позднее привело к созданию сервиса Amazon Fresh. В том же году была выпущена электронная читалка Kindle для электронных книг и других цифровых материалов. Это устройство позволило Amazon занять лидерские позиции в нише, где традиционные бумажные книги начали вытесняться цифровыми версиями. Amazon одновременно предлагала и физические, и электронные книги, что значительно расширяло для нее рынок.

В 2008 году Amazon приобрела Audible, крупнейшего на тот момент производителя аудиокниг.

«Он гений. И под “гением” я имею в виду способность думать на два года вперед по сравнению с обычными людьми, – говорит Марк Онетто, бывший участник S-Team. – Иногда его идеи казались безумными, а через два года я убеждался, что он был прав». По словам Онетто, одним из таких прозорливых шагов был его план по созданию AWS.

Многие новые бизнесы Amazon развивались по модели AWS, где розничная торговля служила лишь отправной точкой. Некоторые начинались с малого, но быстро масштабировались. Например, в 2008 году было запущено рекламное подразделение, которое стартовало с размещения объявлений в результатах поиска и на страницах сайта. С течением времени модель изменялась, и продавцы начали покупать рекламные места, чтобы продвигать свои товары на первые позиции в поиске на Amazon.

Аналогично развивалась и логистика. Amazon строила инфраструктуру для доставки товаров, а затем начала продавать эту услугу другим компаниям. Параллельно она модернизировала собственную торговлю. В 2005 году Amazon запустила подписку Amazon Prime, предлагающую бесплатную двухдневную доставку за ежегодный взнос. Для того чтобы справиться с растущими объемами заказов, компания неустанно совершенствовала свою логистику.

Когда Amazon только начинала, на складах работали программисты и инженеры – люди с техническим образованием занимались упаковкой книг. Тод Нельсон вспоминает, что один из его коллег по складу в конце 1990-х годов был специалистом по ракетостроению. Другой был программистом. Но по мере расширения Amazon стала массово нанимать работников складских работников.

Маховик Amazon вращался с каждым подключенным продавцом. Чем больше товаров предлагалось на Amazon.com, тем удобнее становилось покупать, и это привлекало новых покупателей. А больше покупателей означало, что продавцы стремились попасть на платформу, снижая цены, чтобы оставаться конкурентоспособными. Эти низкие цены привлекали еще больше покупателей, и цикл продолжался.

Как только Amazon начала запускать бизнесы за пределами ритейла, маховик заработал с головокружительной скоростью. Именно это сделало план Безоса по расширению последовательным. Каждый новый бизнес создавал собственный маховик, который в свою очередь подпитывал более крупный маховик Amazon. Чем больше покупателей, тем больше продавцов. Чем больше продавцов, тем больше они вкладывают в рекламу, чтобы выделиться на фоне конкурентов. Чем больше рекламы, тем больше прибыль Amazon. Чем больше прибыль, тем больше средств компания могла реинвестировать в инновации. Чем больше видеоконтента компания предоставляла в рамках своей программы Prime Membership, тем больше покупателей подписывались на Amazon Prime и тратили больше денег на Amazon.com. Чем больше покупателей приходило на Amazon.com, тем больше продавцов регистрировались, чтобы установить с ними контакт, и присоединялись к логистической сети Amazon Fulfillment, чтобы быстрее находить клиентов и получать право на участие в мощной программе Prime. И так далее, и так далее.

Поддержка каждой части конгломерата Amazon ускоряла работу всего маховика, обеспечивала большую мощность и эффективность и сделала компанию незаменимой для покупателей, продавцов, поставщиков и даже конкурентов, у которых не было другого выбора, кроме как работать с Amazon. В итоге это дало Amazon такие возможности, которые нечасто достижимы в корпоративных кругах.

Но новые проекты требовали времени. Свой отчет для акционеров 2006 года, когда Amazon запустила AWS, Безос начал следующими словами: «При нынешних масштабах Amazon для того, чтобы посадить семена, которые вырастут в значимые новые направления, необходимы дисциплина, терпение и способствующая этому культура». Он говорил о новых инициативах, которые компания собиралась развивать. «Если новый проект окажется успешным, он начнет существенно влиять на экономику компании через три-семь лет. Мы наблюдали такие сроки с нашими международными инициативами, нашими ранними проектами, не связанными с медиа, и бизнесом для сторонних продавцов».

По мере развития компании метафора с семенами становилась все более актуальной: она прекрасно отражала процесс создания новых бизнесов по принципу маховика, когда успех в одном направлении ускоряет рост в других. Потребовалось много лет, чтобы эти «семена» превратились в могучие деревья, прочно укоренившиеся в самых различных отраслях. Но Безос, как всегда, был терпелив: он не спешил. К концу десятилетия Amazon вырастила из своих начинаний целый лес – крупнейшую логистическую компанию в мире, одного из ведущих цифровых рекламодателей в США, киностудию в Голливуде, лидера облачных вычислений и разрушителя традиционного продовольственного ритейла. Поразительный спектр коммерческих активностей, в которые вступила компания, ставил ее в прямое противостояние с гигантами вроде FedEx, Google, Netflix, Microsoft и Kroger.

В отличие от этих компаний, которые занимали доминирующие позиции лишь в одной или двух отраслях, Amazon, благодаря своей уникальной модели экспансии «изнутри наружу», внедрилась во все сразу (и вскоре стала доминировать во многих из них).

* * *

Маховик Amazon стал ключом к ее успеху, охватывая все новые отрасли. Каждый бизнес внутри компании генерировал данные, которые затем использовались и усиливались другими подразделениями. Другими словами, Amazon могла использовать свое доминирование в одной сфере, чтобы укрепить позиции в другой. Компания превращалась в конгломерат, но благодаря диверсификации бизнеса она смещала баланс в свою пользу в любом деле – будь то дешевые товары или хранение данных для бесчисленных организаций, включая конкурентов. Продавцы оказались зажаты между необходимостью быть частью растущей клиентской базы Amazon и взимаемыми с них комиссиями, которые снижали их маржу. Независимо от того, что они продавали, было ясно одно: все козыри теперь на руках у Amazon. Чем больше она росла, тем выгоднее становились условия сделок для компании и все хуже – для других.

Когда конгломерат Amazon пришел в движение, она достигла беспрецедентного охвата. Разнообразие продуктов, включая облачные вычисления и рекламу, в сочетании с клиентской базой Amazon Marketplace, заставило всех платить компании за сохранение своих позиций. Все пути – от клиентов до конкурентов – вели к Amazon.

Amazon создала конгломерат с таким размахом, что он стал фактически незаменимым. Теперь все, от крупных компаний до частных лиц, нуждались в Amazon для достижения своих целей. Избежать ее было практически невозможно. Компания использовала эту ситуацию для собственного усиления. Ее скрытое «имперское» влияние на рынки, где она была незаменимой, стало великолепной стратегией: вы нуждаетесь в Amazon, а она, расправляя щупальца, все лучше обеспечивает удовлетворение ваших потребностей. (Недаром еще в эпоху «позолоченного века» борцов с монополиями называли «охотниками на осьминогов».)

Со временем Amazon начала собирать огромные массивы данных, что позволило ей стать лидером в экономике данных. Деятельность в разных отраслях давала ей больше информации, чем большинству компаний в мире. В экономике, где данные теперь ценятся выше нефти, объем собираемой Amazon информации, казалось, оправдывал ее зачастую высокую рыночную оценку[79].

А чем больше данных, тем больше возможностей их применения. В жесткой культуре Amazon, где важна победа любой ценой, сотрудники не могли удержаться от использования огромных запасов данных компании всеми доступными способами, порой даже спорными с этической точки зрения. Тот, кому нужно непременно выиграть, часто готов идти на любые меры, лишь бы остаться на вершине.

* * *

К началу нового десятилетия Amazon смогла преобразовать потенциальную энергию своей системы в кинетическую мощь. Компания превратилась в гиганта электронной коммерции, предлагая товары бесчисленного количества продавцов – от известных брендов до мелких марок. Но многое из этого она осваивала самостоятельно. Эффективность, с которой компания действовала в интересах клиента, побуждала ее все чаще заниматься вертикальной интеграцией, включая производство собственных товаров и конкуренцию с теми же продавцами, которые платили за размещение на платформе. То, что начиналось как эксперимент, скоро стало важной частью стратегии Amazon.

В 2009 году Amazon запустила бренд Amazon Basics. Развитие собственной торговой марки началось с нескольких электронных товаров, таких как чистые DVD и AV-кабели. Стратегия была проста: Amazon находила популярные товары и производила их аналоги по более низкой цене под собственным брендом. Маржа Amazon на такие товары должна была быть выше, чем комиссия, взимаемая с аналогичных товаров сторонних продавцов.

Выпуск пресс-релиза тогда прошел почти незаметно. В нем скрывалось самое недооцененное заявление десятилетия: «Мы продолжим собирать отзывы клиентов и оценивать возможности для новых продуктов под брендом Amazon Basics. Мы стремимся предложить нашим покупателям максимально широкий ассортимент…».

В первые дни подход Amazon к выбору товаров для своей марки был довольно примитивен: они просто тестировали, что могли продать под своим брендом. У них не было тогда данных, на которых позже строилась их стратегия (и за что они попадали в неприятности). Вместо этого сотрудники изучали отчеты о тенденциях отрасли и посещали выставки. Руководители направления летали в китайскую провинцию Гуандун и обходили огромные выставочные залы Кантона, крупнейшей торговой ярмарки Китая, где местные фабрики, производящие товары для больших брендов, выставляли свои товары – от компьютерных клавиатур до колонок. «Там было около 5000 поставщиков, и нам потребовалось три дня, чтобы обойти все», – вспоминает Тони Чвала, исполнительный директор Amazon Basics до 2012 года. Он и его команда подходили к каждому стенду, чтобы изучить предлагаемые товары. Это дало им представление о перспективных технологиях, таких как различные USB-накопители и мыши, а также помогло придумать, какие позиции добавить в линейку продуктов Amazon Basics. Они возвращались в Сиэтл с чемоданами образцов от производителей и информацией о фабриках, чтобы выбрать, с кем сотрудничать, и поставить на продукцию свою марку.

Amazon Basics начинался как эксперимент без четкой стратегии. Как вспоминает Файсал Масуд, директор Amazon Basics до 2011 года, внутри компании было немало скептиков, что подтверждает ограниченность ресурсов, выделенных на проект. В первые годы бренд стабильно не выполнял плановые показатели. «Меня сильно критиковали», – говорит Масуд.

Их подход был отчасти ошибочным: бренд предлагал слишком много товаров в разных категориях, а Amazon еще не была известна как производитель товаров, в отличие от таких компаний, как Microsoft или Apple. Зачем покупатель должен был приобретать товар Amazon, если уже существовали надежные бренды, зарекомендовавшие себя как лидеры в своих сегментах (и продававшиеся на Amazon Marketplace)? Например, Amazon Basics продавал чернила для принтеров – это оказалось полным провалом. То же самое произошло и с другими продуктами, которые они выпустили. Так что команда приступила к корректировке стратегии.

Успех пришел, когда они сосредоточились на категориях, где Amazon могла предложить товар высокого качества по значительно более низкой цене. «Один из первых таких продуктов – HDMI-кабель, который стал настоящей революцией», – рассказывает Чвала. Ведущий производитель HDMI-кабелей Monster устанавливал цены от $79 до $119. Бренд Best Buy предлагал более дешевые модели по цене около $30, что делало его привлекательной альтернативой. Amazon Basics выпустил свою версию и стал продавать ее за $6–8. И это вызвало настоящий вал продаж. «Мы просто взорвали рынок», – говорит Масуд.

Задача заключалась не просто в том, чтобы продавать кабели дешевле, чем Monster, у которых в стоимость были включены маркетинговые расходы, розничная наценка и другие издержки. Вопрос был в том, как Amazon Basics удалось так сильно снизить цены по сравнению с Best Buy. «У них есть магазины, накладные расходы, которых у нас тогда не было», – объясняет Чвала. Amazon вновь смогла сделать то, что было не под силу традиционному ритейлу: работать с маржой, которую никто другой не мог бы выдержать, не обанкротившись. HDMI-кабели стали первым товаром под маркой Amazon Basics, который продался тиражом более миллиона штук. «Все были довольны, включая Джеффа Безоса, – вспоминает Чвала. – Он действительно хотел, чтобы собственная марка стала успешной».

* * *

Большая часть раннего роста Amazon шла за счет создания собственных направлений, но около 2008 года компания начала активно расширяться за счет крупных приобретений. Если в первые годы она время от времени покупала небольшие фирмы, то в 2008 году потратила около $280 млн на покупку Audible. В следующем году Amazon заплатила почти $850 млн за онлайн-продавца обуви Zappos[80]. Сделка с Zappos стала крупнейшей в истории Amazon на тот момент, и, хотя компании было всего десять лет, она тогда уже была одним из ведущих онлайн-продавцов обуви в стране. На тот момент Amazon никак не удавалось значительно продвинуться в продажах одежды и обуви. Купив Zappos с ее преданной аудиторией, Amazon получила новых клиентов.

Внутри Amazon группа по слияниям и поглощениям была впечатляющей: Джефф Блэкберн, бывший банкир, собрал команду сильных специалистов из лучших компаний Уолл-стрит, таких как Barclays и Credit Suisse, и престижных юридических фирм вроде Skadden. Эта группа вскоре превратилась в мощную внутреннюю команду по сделкам.

Электронные письма Amazon ранних лет и воспоминания бывших сотрудников свидетельствуют об интенсивном внимании к конкретным компаниям, которых Amazon хотела ослабить. Трагическая история Quidsi ярко демонстрирует, насколько жесткими могли быть методы.

В 2009 году Amazon обратила внимание на небольшую инновационную компанию из Нью-Джерси, основанную Марком Лором и Винитом Бхарарой, которые меняли представление о том, как молодые родители покупают подгузники и детские товары.

Марк Лор, родившийся в 1971 году и выросший на Стейтен-Айленде в Нью-Йорке, сначала мечтал стать фермером. Он был увлечен идеей посадить семена и вырастить из них что-то значимое. Лор любил начинать с нуля и обладал предпринимательским складом ума. В детстве он устраивал лимонадные лавки, а к десяти годам уже следил за акциями. Он был самоучкой, впитывал знания из любых источников и стал первым выпускником колледжа в своей семье.

После учебы Лор работал в банке. Он получил хорошую должность в Sanwa Bank в Лондоне, но взрыв технологических стартапов 1990-х вдохновил его. Он ушел с работы, чтобы стать предпринимателем в сфере технологий, не имея конкретной бизнес-идеи. Его начальник считал, что он сошел с ума, но все равно инвестировал в него.

Лор добился успеха, основав онлайн-компанию по торговле спортивными карточками ThePit.com, которую продал Topps за $5,7 млн в 2001 году, после чего занялся онлайн-продажей подгузников с другом из начальной школы.

В 2005 году Лор и Бхарара основали Quidsi – материнскую компанию Diapers.com. Подгузники и другие товары для детей открывали хорошие возможности для бизнеса. В 2010 году Quidsi планировала реализовать более 500 млн подгузников и продавала множество других товаров для молодых родителей, включая смеси, автокресла, коляски и влажные салфетки[81]. В том же году компания расширила ассортимент, включив косметику и аптечные товары.

Пока Лор и Бхарара развивали свой бизнес, Amazon внимательно следила за их успехами. Несколько месяцев компания пыталась понять, как Quidsi удается доставлять громоздкие посылки с подгузниками за 24 часа, в то время как стандартная доставка обычно занимала несколько дней.

Diapers.com обрела преданную аудиторию среди мам – важного сегмента розничного рынка, с постоянными потребностями, меняющимися по мере роста детей. Amazon также хотела привлечь этих клиентов. Когда мамы покупали подгузники, они часто оставались лояльными и продолжали приобретать другие товары для своих детей, особенно с более высокой маржой.

Внутренний документ Amazon от августа 2010 года объяснял, почему компания так пристально фокусируется на мамах:

«Мамы – один из важнейших клиентских сегментов Amazon: они контролируют подавляющее большинство домашних покупок, регулярно совершают покупки в интернете, и в течение жизни их доходы и расходы растут. Женщины контролируют или влияют на 85 % всех потребительских покупок в США, и эта цифра еще выше, если смотреть только на расходы на продукты питания, – 93 %. Когда женщины становятся мамами, 85 % из них отмечают, что это меняет их потребительские привычки, а средние расходы на первый год жизни ребенка превышают $10 000. Согласно данным Proctor [sic] and Gamble, до того как стать мамой, женщина регулярно совершает покупки в 5–7 магазинах, а после становится лояльной лишь к 2–3. Привлекая новых мам на Amazon и предлагая им удобство шопинга, мы можем быстро увеличить доход и стимулировать повторные визиты, но, что важнее, закрепить Amazon как выбор для покупок на всю жизнь.

Программа Amazon Mom будет ориентирована на потребности матерей с пренатального этапа до малыша 2–3 лет (17 млн мам). Эти первые годы – переломный момент, когда мамам не хватает свободного времени, но появляется потребность в множестве новых покупок. Предоставляя им удобный шопинг на Amazon и предлагая значительные преимущества, соответствующие их нуждам, мы стремимся вырастить лояльную клиентскую базу с высокими расходами, охватив более (отредактировано) матерей и достигнув (отредактировано)% целевой аудитории к 2015 году»[82].

Вместо того чтобы разрабатывать собственную программу для привлечения мам, Amazon решила конкурировать с уже успешным бизнесом. Команда руководителей компании плотно взялась за Quidsi.

Даг Бумс, один из главных менеджеров по сделкам Amazon, в феврале 2009 года отправил письмо с темой «Diapers.com – присматривались к ним?» Он отметил быстрый рост Quidsi и предложил идею покупки компании. Другой исполнительный директор ответил на письмо, предложив обсудить возможное поглощение в непринужденной форме. «Мы можем подойти к ним с предложением о “возможности различных вариантов сотрудничества”», – написал он.

Команда Безоса провела глубокий конкурентный анализ Quidsi[83]. Сотрудники вручную прошлись по сайту компании и составили список всех брендов, которые она предлагала, сравнивая их с ассортиментом Amazon, чтобы выявить пробелы. Один из них даже позвонил в службу поддержки Quidsi, чтобы узнать полезную информацию. Он с гордостью написал об этом в письме: «Вы бы удивились, сколько ценных данных я собрал, просто звоня конкурентам и задавая вопросы». В приложении была расшифровка разговора, в котором он даже не называл себя сотрудником Amazon[84].

Amazon разработала 12-ступенчатый план победы над Quidsi. В письмах с деталями плана значились пункты: «Догнать или перегнать скорость доставки Diapers.com», «Догнать или перегнать время окончания приема заказов в 18:00» и другие идеи, связанные с купонами, персонализацией и возвратами, чтобы сделать Amazon более привлекательной для покупок детских товаров, чем Quidsi. «Очевидно, что эти ребята – наши главные конкуренты, – писал в феврале Даг Херрингтон, тогда вице-президент по потребительским товарам. – Нужно выровняться с их ценами, несмотря ни на что»[85].

Но Amazon пошла дальше простого соответствия ценам Quidsi. В течение следующего года при непосредственном участии Безоса компания реализовала безжалостный «план победы». В переписке от июня 2010 года, в которой принимал участие и Безос, Херрингтон описывал некоторые меры: увеличение скидок на подгузники и влажные салфетки до 30 % и бесплатную программу Prime для новых мам. К делу подключили юридический отдел, чтобы убедиться, что скидки не будут считаться демпингом и не создадут антимонопольных рисков[86]. Демпинг возникает, когда компания снижает цену на товар или услугу ниже себестоимости, чтобы вытеснить конкурента, а после его устранения повышает цены обратно. Standard Oil была известна как раз такими методами, что и помогло ей добиться доминирующего положения. Юристы Amazon решили, что из-за небольшой доли компании на рынке подгузников в то время им можно было не бояться антимонопольных претензий.

В день, когда Amazon снизила цену на все подгузники на 30 %, Джефф Блэкберн подошел к члену совета директоров Quidsi с предложением продать компанию Amazon. По словам топ-менеджера Quidsi, звучало это как угроза. В тот момент никто не собирался продавать Quidsi, и у ее команды были большие планы по развитию.

Но после снижения цен на Amazon ситуация начала ухудшаться, рассказывает Ленард Лодиш, другой член совета директоров Quidsi. Руководство компании посчитало, что Amazon теряет по $12 на каждой коробке подгузников. Внутренние документы показывают, что Amazon потеряла $200 млн за один месяц, продавая подгузники со скидками[87]. Quidsi впервые с 2005 года не достигла внутренних ежемесячных показателей. Инвесторы компании обеспокоились нападками Amazon. Quidsi пыталась привлечь $100 млн от венчурных фондов, но некоторые отказывали, испугавшись давления со стороны конгломерата.

«То, что сделала Amazon, было незаконно. Они продавали подгузники ниже себестоимости, – говорит Лодиш. – Но что мы могли сделать? Судиться с Amazon по антимонопольному делу? Это заняло бы годы и отняло десятки миллионов долларов. К тому времени мы бы уже обанкротились»[88].

Конечно, любая компания следит за конкурентами, ведь нужно заботиться о деньгах акционеров, но Amazon вела себя иначе. Она была готова терпеть убытки достаточно долго, чтобы либо вытеснить Quidsi с рынка, либо заставить ее капитулировать. Оказавшись в безвыходном положении и теряя деньги, Quidsi была вынуждена начать переговоры о продаже с Amazon и Walmart. Хотя руководители Quidsi ненавидели Amazon за ценовую войну, они все же согласились на встречу, и Amazon быстро сделала предложение в $545 млн.

Однако во время ужина с руководством Amazon основателям Quidsi пришло сообщение от Walmart с более выгодным предложением – $650 млн. Обрадованные владельцы вышли в холл, чтобы обсудить ответ. Это предложение было значительно выше и не исходило от их главного конкурента. Но вернувшись к Amazon, они сообщили о встречном предложении Walmart. Руководители Amazon ответили угрозой: если Quidsi заключит сделку с кем-то, кроме них, они снизят цену на подгузники до нуля. Основатели Quidsi были потрясены. Amazon собиралась фактически раздавать подгузники бесплатно, лишь бы вывести их с рынка. Это был яркий пример хищнического ценообразования, когда Amazon смогла снова поднять цены, как только конкурент был устранен.

Контракт Walmart по слиянию содержал положение, согласно которому в случае существенных изменений в бизнесе Quidsi между подписанием сделки и ее закрытием Walmart могла отказаться от покупки. Такие условия, известные как MAC-клаузы, стандартны при поглощениях: они защищают покупателя от приобретения компании, дела которой резко ухудшились перед закрытием сделки. Это поставило Лора и Бхарара в безвыходное положение. Зная, что Amazon может уничтожить их бизнес, резко снизив цену на подгузники, что вызовет активацию MAC-клаузы и позволит Walmart отказаться от сделки, они пытались изменить договор, чтобы убрать эту оговорку. Но Walmart на это не пошла. У Лора и Бхарара не было выбора. Оставалось только продать компанию Amazon на первоначальных условиях.

В ноябре 2010 года Amazon объявила о покупке Quidsi за $545 млн. «Часть нашей стратегии при покупке Quidsi заключалась в том, чтобы не дать им попасть в руки Walmart. Мы боялись, что это ускорит их развитие в сфере электронной коммерции, – вспоминает один из руководителей Amazon, участвовавших в сделке. – Не дать конкурентам усилиться и ускорить их рост стало важной частью стратегии. Это создавало дополнительную защиту для нас».

Лор и Бхарара мгновенно стали мультимиллионерами. Оба выросли в скромных условиях, но теперь обладали состоянием, которое обеспечивало их на поколения вперед. Однако радости от этого не было. Они стали вынужденными сотрудниками Amazon. «Помню, как на следующий день после продажи почувствовал себя сломленным, – рассказывал Лор в одном из интервью. – У нас была мечта, мы построили потрясающую компанию с потрясающими людьми. И я чувствовал, что мы продались, потому что наша мечта стала невозможной. Amazon просто проглотила ее»[89].

Месяц спустя после покупки Quidsi Amazon временно приостановила прием новых участников в программу Amazon Mom, которая предлагала большие скидки на подгузники. Как пишет журналист Брэд Стоун, FTC начала расследование по сделке, и Amazon возобновила прием, уменьшив скидки[90].

Лор всегда сожалел о сделке с Amazon, но это не сломало его предпринимательский дух. Позже ему выпал второй шанс с Walmart. Он покинул Amazon в 2013 году и в следующем году основал Jet.com – онлайн-площадку, похожую на Amazon Marketplace, с акцентом на низкие цены. В 2016 году он продал Jet Walmart за $3,3 млрд – крупнейшая сделка в электронной коммерции на тот момент. После продажи Лор проработал в Walmart еще несколько лет, став главой онлайн-торговли и помогая компании конкурировать с Amazon.

В 2017 году Amazon закрыла Quidsi, заявив, что бизнес стал убыточным. Однако этот ход не привел к потере доли на рынке детских товаров; наоборот, Amazon осталась одним из лидеров в этой категории. Компания поглотила Quidsi, вытеснила ее с рынка, забрала клиентов и, в конце концов, победила.

* * *

По мере роста Amazon все лучше осознавала, как использовать свою мощь. Это становилось очевидным во многих сферах: продавцы ощущали необходимость покупать рекламные места, чтобы привлечь внимание покупателей, а сама Amazon начала продавать товары по ценам, которые разрушали конкурентов. Как и в случае с Quidsi, компания не просто конкурировала, а выжигала всех с рынка, заставляя их либо подчиняться ее требованиям, либо уходить.

Облачный сервис Amazon, необходимый для работы инфраструктуры самой компании, помогал ее частям усиливать их собственные маховики, углубляя влияние Amazon. Тем не менее она продолжала расти и искать новые возможности, следуя философии «Каждый день как первый». Как именно компания будет добиваться успеха в той или иной отрасли, никогда не было ясно до тех пор, пока вы не оказывались на другой стороне. Параллельно с интеграцией в повседневную жизнь Amazon продолжала проводить встречи с партнерами и предпринимателями в различных областях. Для некоторых из них эти встречи оборачивались предостерегающими сигналами.

В 2012 году Леор Греблер создал устройство Ubi – первый в своем роде девайс, реагирующий на голосовые команды и выполняющий действия с помощью цифровых технологий. В то время Ubi казался настоящим технологическим чудом – идея разговаривать с устройством и отдавать ему команды, например, включать и выключать свет или отправлять электронные письма, еще не была мейнстримом.

Особенно удивляло, что Греблер и его друзья-изобретатели развивали проект, совмещая его с основной работой. Сам Греблер большую часть времени проводил в командировках по США и Канаде, продавая образовательные технологии, и только по вечерам и в выходные занимался разработкой устройства.

В ноябре 2012 года Греблер решил связаться с Безосом, чтобы обсудить свое революционное устройство. Не имея прямого контакта с генеральным директором, он перебрал несколько вариантов адресов, пытаясь выйти на него. В письме он просил о встрече, чтобы рассказать о своем «голосовом Android-устройстве, которое можно сравнить с компьютером из Star Trek».

Письмо чудом дошло до Безоса, который поручил своему заместителю, Грегу Харту, связаться с Греблером. Тот был в восторге – возможно, его маленькая компания сможет сотрудничать с Amazon или даже продать свою технологию гиганту. Оба – и Греблер, и Безос – были фанатами Star Trek, что помогло установить доброжелательные отношения с самого начала.

«Джефф передал ваше письмо мне. Я вице-президент команды Kindle и заинтересован в встрече с вами», – написал Харт Греблеру. Интересно, что Харт представился вице-президентом Kindle, но на самом деле возглавлял секретный проект Amazon, который позже стал Echo и голосовым помощником Alexa (эту информацию Греблеру не раскрыли).

Первые переговоры завершились подписанием соглашения о неразглашении (NDA), что является обычной практикой в процессе обсуждения возможного партнерства. Оно запрещало сторонам раскрывать информацию, полученную в ходе переговоров. Греблер представил свое устройство и технологии Amazon и провел в рамках соглашения пять встреч.

В начале 2013 года команда Amazon во главе с Хартом и другим руководителем, Элом Линдси, прилетела в Торонто для демонстрации технологии Ubi. Перед встречей Amazon уведомила, что аннулирует соглашение о неразглашении – неожиданный шаг, но Греблер, не имея большого опыта, согласился, полагая, что это обычная практика перед покупкой. В письме один из руководителей Amazon написал: «Любая информация, которую мы получим от вас с 6 декабря 2012 года (включая ваше письмо от 6 декабря 2012 с предложениями по продуктам), не будет считаться конфиденциальной и не подпадает под действие NDA. Это касается даже материалов, помеченных как конфиденциальные».

Во время демонстрации Ubi выполнял голосовые команды: сообщал прогноз погоды, включал и выключал свет, проверял статус рейсов, отправлял письма. Все работало идеально. Однако после этой встречи контакты Amazon резко сократились. Несмотря на дружеские отношения с Хартом и Линдси в ходе переговоров, письма и звонки Греблера оставались без ответа.

6 ноября 2014 года брат Греблера прислал ему письмо с темой «Ой-ой», в котором была ссылка на статью об Echo – новом устройстве Amazon. Это был сильный удар для Греблера. Два года спустя после демонстрации Ubi Amazon выпустила Echo.

Между тем Греблер продал более 3000 устройств Ubi через Kickstarter и свой сайт, а летом 2014-го начал продавать их и на Amazon.com.

Он консультировался с адвокатами, рассматривая возможность судебных разбирательств, но вскоре понял, что не может позволить себе бороться с технологическим гигантом. Неограниченные ресурсы крупных корпораций – еще одно их преимущество, которое защищает их от риска обвинений в недобросовестных и потенциально незаконных действиях.

По данным Ассоциации по правам интеллектуальной собственности США средняя стоимость судебных разбирательств по патентным делам в США, связанных с ущербом от 10 до $25 млн, составляет около $3 млн. Большинство стартапов просто не могут себе этого позволить.

Echo официально выпустили 23 июня 2015 года.

«Это был очень тяжелый период для нас, – вспоминает Греблер. – В следующие полгода мы быстро потратили все деньги и были вынуждены сократить большую часть команды. Мы съехали из офиса, а я основную часть времени работал в лобби отеля Regis без зарплаты».

Греблер, с его живым характером и типичной канадской вежливостью, почувствовал себя побежденным. Спустя полгода после запуска Echo Ubi прекратила производство устройства и попыталась переориентироваться на голосовые сервисы. В 2019 году проект был закрыт. Сейчас Греблер работает менеджером по продукту в технологической компании и переехал с семьей в Израиль. По его словам, за шесть встреч он передал Amazon большое количество эксклюзивной информации: «Они увидели все, что мы хотели сделать с устройством – музыку, покупки. Это была почти дорожная карта продукта».

Один из бывших руководителей Amazon, работавший над Alexa на ранних этапах, сообщил, что работа над проектом началась осенью 2011 года. Безос, называвший Echo «компьютером из Star Trek», утверждал, что проект стартовал в 2012 году. Хотя Amazon начала работать над устройством в этот период, потребовались годы, чтобы собрать команду, создать «мозги» Alexa и разработать технологию распознавания речи и другие компоненты.

Amazon встречалась с Ubi, пока сама еще искала способы сделать продукт жизнеспособным. Хотя нельзя утверждать, что Amazon скопировала Ubi, время и передача технологий не могут сойти за случайность. Ubi стала первым в череде стартапов, которые заявляли, что Amazon несправедливо использовала их данные и интеллектуальную собственность для создания собственных технологий.

Возникла зловещая тенденция: Amazon превращалась в «черную дыру», поглощавшую любые возможности, причем на своих собственных условиях, попутно оставляя след из жертв – больших и малых.

Глава 5. У вас дома

История с устройствами Ubi и Echo – это лишь один эпизод в большой экспансии Amazon, которая стала наглядным примером того, как компания использует свое превосходство в экосистеме: от доступа к клиентам и логистике до собственной торговой площадки и сбора данных. Агрессивное вторжение Amazon в мир персональных устройств стало своего рода учебником по завоеванию целых рынков и созданию собственной вселенной.

Все началось 19 ноября 2007 года с выхода ридера Kindle. Точно так же, как iPod от Apple когда-то позволил уместить тысячи песен в кармане, Kindle стал настоящей революцией для книголюбов: сотни книг всегда под рукой на одном компактном устройстве.

Грегг Зер, топ-менеджер, стоявший у истоков Kindle, вспоминал, что у Безоса тогда возникло два ключевых озарения. Первое – Amazon нужно было расширять ассортимент на Amazon.com, ведь тогда около 80 % всех продаж приходилось на книги, диски и фильмы. Второе – очень скоро все эти товары перейдут в цифру, их будут не покупать на физических носителях, а скачивать. Безос хотел заранее занять выгодную позицию для этого перехода, выпуская свои устройства для продажи цифрового контента и параллельно наращивая объемы физических товаров, которые постепенно вытеснялись цифровыми аналогами. «Это был для нас вопрос выживания. Либо мы решим эту задачу, либо нас выдавят», – говорил Зер.

Первым шагом стал цифровой ридер для книг. В октябре 2004 года Amazon собрала секретную команду Lab126 во главе с Зером. Команда работала в библиотеке юридической школы в Саннивейле, чтобы быть ближе к инженерам Кремниевой долины и привлекать лучших специалистов, в том числе из Apple и других техногигантов. Три года ушло на разработку – это было рискованно, поскольку у Amazon не было опыта создания собственных устройств (линейка Amazon Basics появилась позже, тогда же компания в основном продавала товары других брендов). Но Безос был настроен решительно, даже если проект окажется провальным. Однако команда зря волновалась: Kindle разошелся по предзаказам всего за пять с половиной часов. Amazon поймала настоящую волну.

Kindle стал для Amazon переломным моментом. Во-первых, в домах покупателей появилось устройство с логотипом Amazon, а во-вторых, компания буквально внедрилась в повседневную привычку людей – чтение. С каждой купленной книгой для Kindle Amazon получала свой процент. Это была и остается машина по продаже книг: к ноябрю 2022 года через Kindle было продано более 487 млн электронных книг, а Amazon занимает 83 % этого рынка в США[91]. Такой успех разжег аппетит к новым устройствам.

«Вся история устройств Amazon началась с Kindle, – рассказывал Дейв Лимп, который возглавил это направление в 2010 году. – Мы хотели создать маховик, где устройством становился сам сервис. Kindle делал чтение удобнее, позволял читать на солнце, забыть о зарядке и, как следствие, читать больше». Со временем этот маховик вырос в полноценную платформу для самостоятельной публикации книг, которую Amazon запустила для авторов.

До прихода в Amazon Лимп больше восьми лет проработал в Apple, руководил бизнесом ноутбуков PowerBook в Америке, а после был главным стратегом Palm Computing – пионера карманных компьютеров. Опыт работы с «железом» у него был внушительный.

Устройства стали еще одной мощной опорой для внедрения Amazon в повседневную жизнь покупателей.

Компания сделала ставку на разработки, которые, как Kindle, смогут стать частью бытовых привычек миллионов. Команда Lab126 и другие подразделения Amazon с огромной энергией экспериментировали с прототипами смартфонов, стриминговых устройств и голосовых помощников. Весной 2014 года появился Fire TV – медиаприставка для просмотра фильмов и сериалов, которая моментально стала хитом. С этим запуском Amazon вышла на прямую конкуренцию с Roku и Google Chromecast, которые уже успели занять заметное место в мире стриминга.

Но не все проекты были удачными. Fire Phone, мобильный телефон, запущенный летом 2014 года, провалился с треском – Amazon пришлось списать $170 млн. В результате направление устройств стало для Безоса личным проектом: он контролировал все вплоть до выбора названий и лично участвовал в приобретении производителей техники. В случае с Ring (производителем видеодомофонов) внутренняя переписка Amazon показывает: компания опасалась, что зашла на рынок слишком поздно, и решила купить Ring, а не создавать конкурента с нуля[92].

Для Безоса устройства стали сердцем более широкой стратегии Amazon – они были маяками в домах клиентов, источниками ценнейшей информации и точками соединения множества сервисов компании. Например, на Fire TV клиенты смотрели контент Amazon Studios и видели рекламу Amazon. На Kindle можно было скачивать книги с Audible, покупать их из каталога или читать материалы через Kindle Direct Publishing. Все это запускало маховик: новые взаимодействия с клиентами и все более тесное вплетение Amazon в их жизнь.

Этот подход был осознанным и глубоко продуманным. «Kindle фундаментально изменил наш взгляд на бизнес-модель, – подчеркивал Лимп. – Это не просто еще одно устройство для продажи. Мы хотели создавать гаджеты, которые будут полностью интегрированы с нашими сервисами».

Именно ради этого Amazon часто продавала свою электронику в ноль или даже себе в убыток – главное было занять место в доме покупателя. «Мы не обязаны зарабатывать на самом устройстве, – объяснял Лимп. – Доход приходит, когда люди начинают им пользоваться».

Джон Дипью, пять лет работавший в Lab126, вспоминал, что поначалу его удивляли амбиции Amazon в мире гаджетов: «В Apple все было просто – делай крутые продукты и продавай с наценкой. А в Amazon вся суть этих устройств – подталкивать людей к покупкам в магазине. Это своего рода “троянские кони”, чтобы добраться до вашего кошелька: мы даем вам технику, а вы покупаете у нас, даже не замечая, что происходит». (Чтобы показать, как далеко можно зайти в продвижении электронных книг, Lab126 даже создала прототип доски для серфинга со встроенным в нее Kindle. Увы, в производство он так и не поступил.)

Именно в силу этой логики Amazon часто демпинговала, продавая гаджеты дешевле конкурентов. Многие производители негодовали, называя такую политику хищнической. Патрик Спенс, глава Sonos, открыто критиковал Amazon, заявляя, что их ценообразование «незаконно»: «Они просто тратят деньги, полученные от монопольного бизнеса, чтобы постоянно субсидировать устройства», – говорил он журналисту издания Protocol[93]. Но в рамках современного антимонопольного законодательства, где в приоритете низкие цены для покупателей, у конкурентов почти не было никаких рычагов влияния.

* * *

В конце 2014 года Amazon выпустила свои умные колонки Echo с голосовым помощником Alexa, который реагировал на команды вроде «включи музыку», «поставь таймер» или «расскажи прогноз погоды». Очень быстро Echo стала частью жизни миллионов семей: имя «Alexa» теперь звучало в гостиной, спальне и даже ванной – и стало буквально нарицательным. После катастрофы с Fire Phone Amazon не стала рисковать: вместо сотен тысяч устройств первая партия Echo состояла всего из 80 000 штук, и доступны они была только по приглашению для участников подписки Prime. Но список желающих вскоре превзошел самые смелые ожидания Amazon: почти 110 000 человек захотели купить Echo (по данным Брэда Стоуна из Amazon Unbound)[94]. Как и с Kindle, Amazon поймала очередной хит: оказалось, людям действительно нравится общаться со своими колонками. Хотя Siri от Apple появилась раньше, многие предпочли Echo[95].

Уже к 2017 году Amazon стала главным игроком на рынке умных колонок[96], а имя Алекса превратилось в синоним для обращения к компьютеру (к немалому огорчению всех женщин с таким именем). К июню 2022 года в домах США было больше 87 млн устройств Echo, что составляет 28 % всех домохозяйств – покупателей Amazon. По данным исследовательской компании Canalys, компания уверенно лидирует на мировом рынке умных колонок[97].

Тотальное господство Alexa сделало Amazon обязательным партнером для всех производителей устройств с голосовым управлением. В 2015 году Amazon запустила сервис Alexa Voice Service, позволив компаниям вроде Philips (умные лампочки) и Bose (саундбары) интегрировать голосового помощника в свою продукцию. Это дало Amazon доступ к технологиям сотен конкурентов и, главное, к данным, поступавшим не только с ее устройств, но и с гаджетов партнеров – в домах, автомобилях, даже на телах пользователей. (К началу 2023 года в мире насчитывалось более 500 млн устройств с поддержкой Alexa – как от Amazon, так и от других производителей[98].)

Процесс сертификации был достаточно сложным, особенно для компаний, которые хотели встроить Alexa прямо в свое «железо». Каждый запуск нового устройства требовал повторной сертификации – либо получения маркировки “Works with Alexa” – «Совместимо с Алексой» (если микрофона нет и управлением занимается Echo), либо интеграции голосового помощника напрямую. В любом случае прототипы приходилось отправлять либо в Amazon, либо в независимую лабораторию на тесты. Часто прототипы демонстрировались Amazon за полтора года до выхода новинки, чтобы успеть пройти все этапы проверки (в последние годы срок сократился до двух-трех месяцев, что для индустрии все равно кажется вечностью). Все это осложнялось тем, что компании должны были раскрывать свои новейшие разработки одному из главных конкурентов. Amazon отмечала, что требования к сертификации зависят от типа устройства и с 2020 года позволила проводить тесты в независимых лабораториях.

На сайте Alexa Voice Service подробно расписано, как Amazon работает с производителями: консультации по концепции, дизайн, интеграция, разработка функций, тесты, сертификация, маркетинг, запуск и поддержка. По сути, инженеры Amazon часто знакомятся с самыми секретными разработками конкурентов еще на этапе прототипа, что делает сохранение тайны почти невозможным.

Лаборатория Alexa Voice Service – настоящий рай для гиков: здесь инженеры Amazon тестируют самые передовые технологии со всего мира, проводят прочностные и акустические испытания, чтобы голосовой помощник работал не хуже, чем на фирменных устройствах Echo. Офис заполнен разнообразной техникой – от сабвуферов до умных замков и вентиляторов. Прототипы хранятся в закрытых лабораториях с ограниченным доступом. Команда подчинялась Дейву Лимпу, который курировал весь спектр устройств: Alexa, Fire TV, Kindle, Fire Tablets и другие направления.

Каждую неделю Alexa Voice Service отправляла Лимпу подробный отчет: с какими компаниями интегрируются, какие устройства выходят на рынок. Основная цель Лимпа заключалась в создании продуктов, которые будут стремительно раскупаться и становиться неотъемлемой частью домов все большего числа покупателей. И эти отчеты были для него как овцы, принесенные в дар волку.

Производители ничего не платили Amazon за интеграцию Alexa («Никто не платил ни цента за возможность встроить Alexa», – рассказывал один из инженеров), если только речь не шла о бейджике «Совместимо с Alexa». Зато Amazon щедро платила собственной команде дорогих инженеров и звукооператоров – весьма необычно для компании, славящейся бережливостью. Более того, подразделение устройств годами приносит Amazon огромные убытки: по внутренним данным, с 2018 года этот бизнес теряет более $5 млрд в год[99].

Однако отсутствие платы за подключение легко компенсировалось данными, которые Amazon получала через эти устройства. «Когда вы подключаете устройство к Amazon, вы открываете ей дверь в дом клиента – даете доступ к самой ценной информации», – объяснял бывший инженер Alexa Voice Service. Вскоре стало очевидно, что сертификация под Alexa далеко не бесплатна. Это был компромисс, а порой – сделка с дьяволом, особенно когда альтернатив не было.

* * *

В 2000 году группа друзей и коллег из Санта-Барбары объединила компании Software.com и Phone.com, чтобы подумать о следующем шаге. Лидером выступал Джон МакФарлейн, который предложил несколько идей – среди прочего, локальные сети для авиации, – но друзья эту идею отвергли.

Их всех объединяла страсть к музыке, но они постоянно сталкивались с одной и той же проблемой: запутанные провода и кабели и путаница с хранением CD. В 2002 году они основали Sonos с амбициозной миссией – «заполнить дом музыкой». Это было почти революционным шагом: американские дома того времени были утыканы проводами и громоздкой техникой, а Sonos задумала создать систему премиальных колонок, которые бы передавали музыку по всему дому с помощью интернета – без кабелей, без путаницы.

Компания уверенно росла, завоевывая рынок. Один из членов совета директоров Sonos рано купил себе Echo, а МакФарлейн, который тогда возглавлял Sonos, заметил, что все больше сотрудников компании начинают обзаводиться колонками от Amazon. «Тогда вокруг Echo было много шума», – вспоминал он позже[100].

В рождественский сезон 2015 года продажи Sonos оказались ниже ожиданий – Echo уже год как была на рынке и забирала у них долю несмотря на то, что по качеству звука явно уступала. Только за тот праздничный сезон Amazon продала более миллиона устройств Echo[101]. Голосовое управление обсуждалось в отрасли годами, но до Amazon никто не смог реализовать его на таком уровне массовости.

МакФарлейн понял: Sonos меняется слишком медленно. После крупной конференции Allen & Company, где обсуждалось будущее технологий, он решил: Sonos должна сделать ставку на голосовое управление. В это время Amazon сама выступила с предложением о партнерстве. Sonos и раньше продавала свои колонки на Amazon.com и делилась статистикой по продажам и спросу, но теперь речь шла о другом уровне сотрудничества – об интеграции Alexa.

За полгода до выпуска новой линейки колонок Sonos отправила прототипы команде Alexa Voice Service в Сиэтле. «Amazon очень рано получила доступ к тому, что мы собирались делать», – признавался топ-менеджер Sonos. Для его компании этот процесс был слишком навязчивым: требовались долгие сроки и огромное количество деталей, которые нужно было раскрыть Amazon. «Это неприятно, но у тебя нет особого выбора», – рассказывал один из основателей и бывший юрист Sonos Крейг Шелберн.

Amazon объясняла, что на заре Alexa Voice Service интеграции были «индивидуальными и занимали много времени». Прототипы действительно отправлялись Amazon, и Sonos стала первой сторонней компанией, которой разрешили использовать фирменную технологию Echo Spatial Perception (ESP) и движок активации по ключевому слову – причем бесплатно. «Мы провели масштабные тесты, чтобы все работало для клиентов», – объяснял представитель Amazon.

В Sonos прекрасно знали, что Amazon любит говорить о системах безопасности, защищающих данные и установленных между ее разрозненными подразделениями, но до них доходили слухи и о том, что эти так называемые «брандмауэры» не так уж надежны. В течение многих лет сторонние продавцы Amazon постоянно обвиняли компанию в том, что ее команда private label использует их данные для копирования их товаров. Amazon всегда отрицала такие обвинения, ссылаясь на внутренние запреты, но страх перед масштабами и влиянием компании был велик. Руководство Sonos всерьез опасалось, что Amazon может скопировать их технологию через партнерство по Alexa Voice Service, – и эти опасения не были беспочвенными.

В 2015 году Google, тогдашний партнер Sonos, нарушила их патенты, как утверждали в компании. По их словам, Google использовала более сотни патентов Sonos в таких продуктах, как Google Home и Chromecast Audio. МакФарлейн был в ярости и подумывал о судебном иске. Он позвонил Дейву Лимпу и предупредил: «Лучше бы вам не идти по тому же пути». Лимп пообещал, что Amazon не нарушит патенты Sonos. Но, как считают в Sonos, компания не сдержала слово: по итогам анализа новых продуктов Amazon у Sonos сложилось впечатление, что было нарушено еще сто их патентов. МакФарлейн говорил: «Я не знаю, использовала ли Amazon процесс сертификации Alexa, чтобы скопировать наши патенты, но они точно имели доступ к устройствам и могли разбирать их, и у них был доступ и к огромному числу наших инженеров – все благодаря этому процессу».

У Sonos не хватало ресурсов, чтобы судиться сразу с двумя ИТ-гигантами – они выбрали Google. С Amazon связываться побоялись: для многих компаний, в том числе и для Sonos, это был главный канал продаж, а потеря доступа грозила мгновенным падением выручки. К тому же почти 40 % онлайн-покупок в США проходят через Amazon, и это мощная «броня» от исков. (В 2021 году Sonos ушла с Amazon.com в знак протеста против их методов.)

Тем временем в 2018 году Amazon выпустила продукт, который Sonos расценила как копию их собственного сабвуфера – особенно прибыльного для бренда. Amazon категорически отвергла обвинения в плагиате.

Sonos оказалась не единственной компанией, недовольной сотрудничеством с Alexa Voice Service. Примерно с теми же претензиями столкнулась и Belkin International – крупный производитель электроники из Лос-Анджелеса. Ее основатель, Чет Пипкин, вырос в семье простых рабочих, не закончивших даже средней школы. Его мать была незаконнорожденной дочерью фермера из Северной Дакоты, а отец в 1920-х годах путешествовал на гужевой повозке из Техаса в Оклахому, останавливаясь в заброшенных домах на пути. Они встретились после Второй мировой войны. Считается, что его двоюродная прабабушка стала прототипом Ма Джоад в знаменитом романе Стейнбека «Гроздья гнева»[102], опубликованном в 1939 году[103]. Пипкин вырос в скромных условиях, но обладал решимостью, которая выделяла его среди других.

Бросив колледж, Пипкин стал искать работу в магазинах электроники рядом с домом, в районе Саут-Бэй в Калифорнии. Он предчувствовал, что компьютеры станут следующим большим прорывом, и начал ходить от магазина к магазину, прося разрешение наблюдать за процессом работы. Владельцы соглашались в обмен на выполнение мелких поручений. Пипкин заметил, что существует разрыв между продавцами, которые хотят поскорее закрыть сделку, и покупателями, не знающими, как подключить устройства друг к другу. Особенно часто возникала проблема с подключением принтера к компьютеру. Тогда Пипкин начал разрабатывать более простые в использовании кабели, которые собирал на кухне у родителей, а потом возвращался в магазины, чтобы продать их.

В 1983 году он официально основал Belkin, а компания со временем стала одним из ведущих производителей аксессуаров для телефонов и компьютеров – от зарядок до наушников. В 2015 году Belkin сделала свой умный выключатель Wemo совместимым с Alexa: теперь можно было голосом управлять светом. Для получения сертификата приходилось отправлять прототипы Amazon. И хотя сначала все шло гладко, через пару лет Belkin стала замечать, что их технологии начинают появляться в фирменных выключателях Amazon. «Иногда, с нашей точки зрения – хотя у них она, конечно, иная, – идеи и технологии… не знаю, как сказать… украдены, использованы, развиты, встроены в продукты Amazon. Опыт показывает: Amazon – не самый надежный партнер, зато очень предсказуемый», – говорил Пипкин.

С тех пор Belkin больше не делится своими последними разработками с Amazon. «Наши новые поколения Wemo в Amazon не идут или выходят в очень ограниченном количестве», – признавался Пипкин.

* * *

По мере того как Amazon превращалась в гиганта с множеством разных бизнесов, компания все чаще оказывалась и партнером, и конкурентом для других игроков рынка. Она официально уверяла партнеров, что внутри действуют строгие протоколы, которые не позволяют использовать их коммерческие тайны в своих интересах. Например, в 2014 году появилась специальная политика защиты данных продавцов Seller Data Protection Policy, согласно которой сотрудники подразделений собственных торговых марок не имели права просматривать данные о продажах сторонних продавцов на Amazon Marketplace. Это было нужно для того, чтобы защитить внешних продавцов от копирования со стороны Amazon.

Однако на практике стремительный рост бизнеса создавал соблазн для сотрудников использовать доступ к информации, а система защиты внутри компании оставляла желать лучшего. В 2015 году топ-менеджерам Amazon представили результаты внутреннего аудита, который показал, что почти 4700 сотрудников получили несанкционированный доступ к данным сторонних продавцов[104]. Как утверждает издание Politico, в отчете говорилось: «Права доступа недостаточно ограничены, что позволяет посторонним видеть информацию о конкретных продавцах, их историях, ключах аутентификации, изменять уровень запасов и цены, управлять возвратами». Такие же нарушения обнаруживались еще в 2010 году.

Из доклада следовало, что о проблеме знали и главный юрист Amazon Дэвид Запольски, и топ-менеджер розничного бизнеса Джефф Уилки[105]. В отчете также упоминался случай, когда сотрудник Amazon использовал эти данные, чтобы увеличить шансы получить престижное размещение в Buy Box – выделенный блок на сайте, который приносит больше всего заказов.

На совещании S-Team обсуждали, что информационная безопасность – очевидно слабая сторона Amazon. Один из бывших топ-менеджеров вспоминал: «Это был еще один пример того, почему компании нужны более сегментированные доступы к данным по самым разным причинам». Amazon не стала комментировать результаты аудита, заявив, что эти материалы конфиденциальны. Тем не менее, проблема сохранялась годами.